刘靖民分享：均瑶集团传承案例研究

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1、均瑶集团传承案例研究2012中国家族企业健康指数报告：陈凌刘靖民分享：由于王均瑶、王均金、王均豪三兄弟同心协力创业，均瑶集团由家族掌握管理大权，灵魂人物王均瑶负责战略和投资，王均金负责航空业务、乳业板块，王均豪负责置业板块，所以，王均瑶走后，王均金接任董事长兼总裁，王均豪任职副董事长就很自然。顺理成章。均瑶集团的第一次传承极为成功，也顺理成章。问题将会出在第二次传承。时隔九年，王均瑶儿子王翰已长大成人，本文作者说王翰的动向将成为均瑶集团的一个变数，下一轮集团大权在家族内部如何传承是无法回避的问题。为什么？王均瑶、王均金、王均豪曾分别持有均瑶集团40%、35%和2

2、5%股份，王均瑶逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王滢滢分别持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王滢滢是王均瑶的子女，三兄妹继承了爸爸的股权。这一股权结构为第二代向第三代传承埋下了伏笔。传承问题不能回避，但是，也不能走浙江龙盛的老路，闹到叔侄翻脸成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企业传承是要讲究智慧的，建议均瑶集团请个传承顾问，找出一条能够保持家族和睦、企业持续健康发展的路子。1992年8月由王均瑶、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的温州天龙包机有限公司，1995年7月成立均瑶集团。1999年，集团资产达3亿元，当年斥资3.5亿元在上

3、海浦东征地270亩，集团总部正式迁入上海。此后，集团进入高速发展通道。2004年，年仅38岁的王均瑶因患肠癌逝世。彼时，集团总资产已达25亿元，员工4000多名，拥有航空、乳业和置业投资三大板块，多元化格局基本形成。2012年集团总资产为200亿元，员工9200人，在全国各城市拥有20多家全资独立法人公司。均瑶集团的核心管理团队历经两个阶段三次变迁。第一阶段，家族掌握管理大权。身为长兄和集团首脑的王均瑶是家族和企业的灵魂人物，负责战略和投资，王均金负责航空业务，王均豪负责乳业板块。2003年，均瑶集团进军置业投资后，王均豪负责置业板块，乳业板块则由王均金负责。对

4、王氏家族而言，2004年是一个分水岭，管理权在家族内部重新配置。作为主要继承对象，王均金接任董事长兼总裁，全面接掌管理事务；王均豪任职副董事长，主要负责置业板块。第二阶段，2005年12月，职业经理人黄辉接替王均金出任集团CEO，家族成员淡出管理层，集团步入管理专业化的新阶段。一、接班准备王均金，出生于1969年，性格沉稳低调，作风稳健。作为集团主要创始人之一，在创业初期，便跟随王均瑶各处闯荡。从天龙包机公司的经理、副总经理、总经理，到均瑶集团副总裁兼航空板块总经理、集团副董事长兼总裁，直至2004年接任集团董事长。作为核心骨干，王均金全程参与了均瑶集团及其前身

5、的创立和发展。王均瑶，出生于1966年，性喜交际，行事果敢，善于把握先机，极富个人魅力。在内部管理上，“事必躬亲”这个词最能诠释他的管理风格，即使是琐碎事务也要一一过问甚至亲力亲为。在浦东建立新总部时，王均瑶亲自驱车前往实地勘察，用脚丈量土地。在总部装修阶段，连选用油漆、家具等事也要亲自操心。甚至在2003年患癌症后，身体极度虚弱的情况下还放不下集团运作。王均金被选为接班人似乎并无悬念。虽然王均瑶育有二子一女，但是长子王翰仍未成年（正读初中），就直系血亲而言，并无可供选择的继任对象。王均金年长王均豪三岁，行事沉稳，作风稳健，无论在家族排行、管理风格，还是秉承一贯

6、的战略方针和经营理念上，都是更为适当的接班人选。由于三兄弟在创业初期就同心协力，从温州到上海再到全国合力开创集团事业，王均金和王均豪对于集团事务运作和经营管理可说是经验丰富。王均瑶在自知不治后，为了平稳交接，着重对管理权力和关系资本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑶生病期间，授意王均金开始全面着手处理集团事务，而他本人只是偶尔抽查。无形资本，尤其是关系资本，对于企业存续至关重要，其传承也尤为困难。2004年6月1日，中共均瑶集团公司委员会在上海成立。这是当时中国私营企业中级别最高的党委会，也是上海首家直属于中共上海市社会工作委员会的民营企业党委会。集团党委会的

7、成立，为日后处理党政关系、构筑政企关系埋下了有利的伏笔。二、接班后的新发展在外界的质疑声里，王均金顶住压力，接掌均瑶集团，跟进大厦集团收购项目，明晰集团的未来走向，逐步建立起现代企业管理制度。总体看来，传承过程较为平稳顺利。第一，完成收购要约，缓释信任危机。彼时，均瑶集团和无锡商业大厦集团有限公司的谈判已进入关键时期。王均瑶的去世可能使该项收购横生变数。值此敏感时期，收购案成功与否将直接影响外界对继任者的信心。王均瑶离世，王均金上任，是否影响银行对集团的授信额度，企业的资金链状况是否会发生变动？外界的猜疑悄然酝酿着一场潜在的信任危机。所幸王均金很快发出继续履行要

8、约的函件，最终以2.4亿