《经销商激励》PPT课件

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1、经销商激励制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。蜜月期的经销商充满了对制造商的憧憬，双方得到了原来不属于自己的东西，而自己并没有付出什么，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理，“管理”不如“激励”。Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制定十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量有着举足轻重的影响。营销中心Z总

2、监走马上任之后，提出了“特殊支持型奖励政策”——对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千元，多则数十万元。由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨，拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用，却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。这一

3、年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。第二年，为了扭转被动局面，营销中心吸取了失败教训，推出了“返利型奖励政策”——公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。他们认为，“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的！而市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。大代理商的消极

4、直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。企业钱没少花却激化了矛盾，究竟该怎样办呢？河南某酒厂1998年抢滩山西市场时，共选择了98家中间商，分布在山西全省各地，为调动中间商的积极性，该酒厂规定，完成300吨销售任务者奖励带有广告宣传厢体的送货车一部，另外厂家还赞助中间商2.5万元的促销费用，从而大大调动了中间商的积极性，使这一名不见传的小酒厂在名酒云集的山西市场占有一席之地。"野老"牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市

5、场时，向基层几千家中间商发布消息：1999年将评选"野老"除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的中间商多进货、多销货。产品卖不动？市场占有率不高？通路积压产品过多？经销商卖货积极性不高？我们该怎么办？激励经销商美国哈佛大学的心理学教授威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜

6、力发挥到20%-30%，而如果受到充分激励，其潜能可发挥至80%-90%左右，这是因为激励活动可以调动人的积极性的缘故。产品从厂商到达用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。对于厂商而言，催化剂的目的无非就是希望经销商、二级批发商、零售商等能更多提货、更早回款，从而降低厂商的运作风险。经销商激励不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，这类激励计划是否有效就变得复杂许多。在设计激励计划的时候，你必须考虑到中

7、间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少：1、明确目标任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。2、确定经销商类型

8、如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的