《管理与执行之道》PPT课件

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1、《管理之道》张永久与XX管理团队共同感悟讲课目录一、管理者职责定位二、问题意识三、有效的会议管理四、时间管理与工作统筹技五、掌握各级沟通的技巧六、稳定员工队伍的方法一、管理的内涵及管理者的职责定位管理的内涵修己安人、衡情论理、管事理人、借力达标、有限资源更的效益、抓根本、抓苗头、抓系统、四位一体（合理安排工作时间）—管理者的职责定位管理者的职责定位分老分忧、桥梁纽带、知心朋友、鼓舞士气忠实执行、教练、跟进、辅导、督查、五句话说职责、领会上头、教会下头、摆平外头（如何处理好与上级平级与下级的关系）——职责定位的六句话1、你部门

2、工作的职责是什么？2你所在部门需要给与那些部门以怎样的配合？3你所在部门需要那些部门为你提供怎样的配合与支持4你所在部门所有人员的职责是否明确？他们之间因该有怎样的配合与支持?5你所在部门开展工作所需要的制度和流程是否健全合理6你所在部门与公司全局、与其他部门的关系二、问题意识1、什么是问题？四种情况未病先防救病于萌既病防变病愈防复有了问题的五个不可怕？出现问题不可怕，怕的是不能发现问题；出现问题不可怕，怕的是不能找到解决问题的对策；出现问题不可怕，怕的是错过了解决问题的最佳时机；出现问题不可怕，怕的是不能把解决问题变成上至

3、老板下到员工的共同责任；出现问题不可怕，怕的是不能形成解决问题的长效机制；对待问题的五个绝不放过？问题的原因特别是深层次的原因找不出来绝不放过；针对问题的教育达不到教育本人、教育大家、引以为戒、触类旁通的效果绝不放过；问题的责任人包括直接责任人和负有管理及间接责任的人没有受到责任追究绝不放过；针对问题提不出整改措施并落实到位绝不放过；针对问题反思不出用人上的问题并加以改进绝不放过。没有追踪，就没有管理。追踪要从末端追踪，一直要追踪到问题确实得到解决（应得到问题提报人的确认）“开会+没有决议=O决议+不执行=O执行+不有期限=

4、O抓住不执行的事+追究不执行的人＋要求在规定期限内完成=执行三、有效的会议管理避免7项失败开会前6项准备开会后5项追踪避免7项失败避免7项失败事项开会前6项准备开会前6项准备1.决定会议是否有必要召开2.确定会议希望达成的结果3.邀请适当的人出席4.提前发放会议资料5.设定会议纲领及时间表6.预先设想可能的冲突及应对开会后5项追踪开会后5项追踪开会结束时要回顾哪些重点？什么决议谁去完成完成时间行动方策（重要事项要求提报行动方案）谁去跟催、检查四、时间管理与工作统筹技巧四象限原则（分清轻重缓急）合理安排工作时间四象限原则（分清

5、轻重缓急）时间——可以管理！重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急事关重大者不可受制于细枝末节!---哥德重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急尽量避免扩大M1尽量减少M3事情多投资时间在M2尽量避免M4事情四象限的时间配比四象限的事件举例高效能组织紧急不紧急重要不重要IIIIIIIV20-25%65-80%15%>1%合理安排工作时间60/40规则：把任务安排在60%的工作时间里，留下40%的时间处理未纳入计划和没有预料到的事情。对于一个8小时的工作日而言

6、，可以计划的时间5小时左右，剩下时间为弹性时间。80/20原则：就是说避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算花了80%的时间，也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花在重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。五、掌握各级沟通的技巧如何辅佐上司如何管理下属来自与同级沟通如何辅佐上司1、努力理解和把握上司的意图；2、忠诚的贯彻执行上司的指令；3、恰倒好处的为上司出谋划策；4、在各种场合树立上司的威望；5、与上司保持不远不近的距离；6、关心爱护上司的身体和家庭。实例一：拒绝接受

7、不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、令上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要

8、性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。如何管理下属为下属树立良好的职业形象；为下属提供充分的成长机会；向下属提出明确的工作要求；令下属乐于并主动做事；实施有