igma标准差效益比较

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1、6sigma6sigma簡介6標準差是企業挑戰品質顛峰之利器，藉由6標準差活動的推動可協助企業建立全面性之學習型組織，產出一流產品和服務口碑，大幅改善企業經營績效，強化企業優勢，創造顧客價值，不斷提升企業競爭力進而創造企業最高利潤，達到企業永續經營。6標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。6標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。6sigma簡介基於統計學上的原理，6標準差代表著品質合格率達99.9997﹪或以上。6標準

2、差擴大改善工具的應用範圍至成本、循環時間及其他經營領域，透過6標準差所採用之『定義-評量-分析-改善-管制』（Define-Measure–Analysis-Improve-Control）五階段(見下表)技術循環及品質特性化和最佳化（Characteristic&Optimization）兩大過程，可協助企業在製程、服務或交易流程中，達到6標準差的品質水平，亦即每一百萬次操作中只允許3.4次不良的發生。當企業達到6標準差;的程度就幾近於完善地達到顧客要求。6sigma簡介6標準差之目的在追求與擴大企業的成功，

3、期望建立「閉迴路的動態顧客需求回饋系統」，使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業本身一定亦會成功。DMAIC五階段步驟內容使用工具定義(Define)．專案範圍．定義缺失或機會．專案計劃及指定黑帶．成立專案小組．專案成本效益分析．管理階層核可．顧客的聲音（商品企劃、QFD）．狩野模式（KanoModel）．Q7及NQ7．專案章程（ProjectCharter）．關鍵品質（ChiticaltoQuality）．標竿分析DMAIC五階段衡量

4、(Measure)．畫出流程圖並找出關鍵流程投入變數（KPIV）及關鍵流程產出變數（KPOV）．完成因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）．建立量測能力．收集現有製程能力數據．流程圖（ProcessMap）．因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）．失效模式效應分析（FMEA）．量測系統分析（MSA、GR&R）．製程能力分析（Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）．可靠度分析步驟內容作用工具DMAIC五階段分析(Analyze)．完成失效模式效應分析.．找出變異原因.．差異化

5、析，進一步縮小關鍵流程投入變數（KPIV）的數量.．找出著力點.設計及製程失效模式效應分析（DFMEA&PFMEA）.假設檢定（HypothesisTest）.變異數分析（ANOVA）.迴歸分析.QC7大手法步驟內容作用工具DMAIC五階段改善(Improve).確定關鍵流程投入變數（KPIV）做最佳化管制.田口品質工程（TaguchiMethod）.實驗計劃法（DesignofExperiment）.IE改善.流程改善步驟內容作用工具DMAIC五階段控制(Control)．訂定控制計劃．界定長期製程能力

6、．持續改善．查檢表（CheckList）．管制圖（ControlChart）．防呆法．統計制程管理（SPC）．QC工程表步驟內容作用工具6標準差效益比較有形效益無形效益消除潛在成本創造顧客價值改善品質提昇企業競爭力提高生產力形成良性企業文化擴大市場占有率加快改進速度縮短生產週期倡導學習與交叉傳授改進工作流程增進顧客滿意減少誤差態度和士氣改善增加獲利能力帶動企業成長留住顧客執行策略性變革3標準差公司與6標準差公司之差異3Sigma公司6Sigma公司不當的品質成本(CostofPoorQuality)佔營

7、業額的15～20％不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5％以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99％是很優秀的認為99％是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出推行6標準差的公司摩托羅拉(Motorola)摩托羅拉於1987年開始推行6標準差至199

8、7年期間，六標準差提昇該公司業績五倍，淨利成長近20%，成本也節省140億美元。推行6標準差的公司奇異公司(GE)奇異公司於1995年實施6標準差，該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長醫療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務品質；軌道車出租事業部維修時間比以往減少6%，速度遠超出競爭對手二至三倍。多年來該公司獲利皆在10%以上，也因6標準差而大幅提升，目前維持在15%。推行6