《沉没成本初探》PPT课件

《《沉没成本初探》PPT课件》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、什么是沉没成本？已经发生不可回收未来无法改变人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入。我们把这些已经发生不可以收回的支出，如时间、金钱、精力等称为沉没成本（SunkCost）。从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。沉没成本案例临近年末的时候，朋友赠送给你一张音乐会门票，价值800元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，你如果要去，只能冒着寒风徒步行走半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场

2、音乐会？同样是一场你很感兴趣的音乐会，同样碰上了难得一遇的暴风雪导致交通瘫痪。如果这张票不是朋友送的，而是你自己排队花800元钱去买的，你又会不会冒着风雪步行半小时去听音乐会呢？关于这个问题，你马上可以发现这里面是心理在作怪。别人赠送的票是“意外的收获”，不需要自己掏腰包，这样浪费了也不会太心疼，没有必要冒着风雪和生病的风险去听音乐会了。可是自己辛辛苦苦排队花钱去买的票，是付出了一笔不小的“成本”，所以大多数人不愿意放弃，觉得放弃就是浪费了。我们要分析的是，为什么大家花了钱买票以后，就有更大的动力去听音乐会?一个完全理性的决策者在做成本收益分析的时候是不应该把沉没成本算在内的，因为过去的

3、不能挽回，既然不能挽回，就不能对现在产生影响，就应该让它过去，在决策时应将其忽略。就音乐会这个例子而言，不管是去还是不去，钱都已经花了，800元它是个确定的常数，不应该影响我们其后的决策。我们仅仅需要考虑听音乐会这件事情本身所带来的收益和从现在起去听音乐会所要花费的成本，如时间，精力等哪个更大。行为科学的许多研究表明，正常人往往是欠理性的。我们所说的“既然买了领带，就戴上吧”，“既然买了票，就去听音乐会吧”，“既然好不容易追到，就忍受着吧”。实际上都是想通过这种“把事情进行下去”的方式来挽回沉没成本。沉没成本VS机会成本机会成本(opportunityCost)：是指为了得到某种东西而所

4、要放弃另一些东西的最大价值(noworinthefuture)沉没成本(sunkcost):是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。和机会成本不同，沉没成本是应该被忽视的。一般现在时现在完成时沉没成本VS新增成本沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。由于我们无法在未来改变沉没成本，所以沉没成本是决策非相关成本 ，在项目决策是无须考虑的新增成本是项目实施后需要发生的，而不是在项目实施前已经发生或承诺的成本支出。如，新购置机器设备，投入流动资金等。新增成本是一种未来成本，对现有决策而言时可控成本，会影响当前行为或未来决

5、策。因此，新增成本是决策相关成本，在项目决策时必须考虑。从成本的形态看：沉没成本可以是固定成本,也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时,沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本,也包括原材料、零部件等变动成本。从成本的可追溯性来说：沉没成本可以是直接成本,也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本;如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本从数量角度看,沉没成本可以是整体成本,也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备,如果能变卖出售获得部分价值,那么其账面价值不会全部沉没,只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本沉没成本的内涵一般说来，资产的流

6、动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。“现金为王”的观念也可以从这个角度去理解。固定资产、研究开发、专用性资产等都是容易沉没的。分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。对企业来说，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而经营期间摊入成本费用的支出。因此，固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。沉没成本产生原因1.策划或决策失误。2.前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。3.有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。4.执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。5.危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。

7、生活中我们常常为了避免损失带来的负面情绪而沉溺于过去的付出中，选择了非理性的行为方式。这就是“沉没成本谬误”。在决策中如何正确看待沉没成本作为经济理性人，是不该在决策时考虑沉没成本的。一位赌徒在输钱后有两种选择。1.想着如何翻本，结果翻来翻去输个精光。2.今天运气不好，改天再来，然后潇洒离去。其实，输掉的钱已然沦为沉没成本，继续赌否的决策不应与此相关，而只能基于对输赢概率的判断，但人往往是亚理性的。企业角度一家医药公司的总裁，正在进