海尔问题之我见

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1、海尔问题之我见袁付2005/6做海尔已经6年多了，时间上说长不长说短不短，3年的体制内，3年的体制外。赞美的话就不说了，作为一个海尔人，心底里是把海尔当成自己的家，今天只说问题。从2014年年初开始，所有的家电经销商都发现，生意越来越难做了，钱越来越难挣了，问题开始集中爆发，想转型不知道怎么转---厂家也不知道，不转型看不到未来的希望，员工开始离职，领导茫然无措，于是，大家一起等死。但是，这并不代表海尔，美的，格力有问题，厂家的销售额依然好看，在增长，只是增长的渠道变了，方式变了，整个商业的业态在面临着一场巨大的变革。所有行业代理商

2、和渠道商面临着三四十年来首次厂家---渠道---代理---分销这一模式的土崩瓦解。这种改变会在未来的1---2年内快速的渗透到三四线城市。但是未来的出路和趋势已经若隐若现。今天，聊一聊多年来存在的一些问题。一：人员素质、能力与责任心近年来，越来越发现家电厂家的业务呈年轻化趋势，产品经理，渠道部长这些重要的岗位上经常是一些20多岁不到30岁的人，你可以说年轻就是活力和创新的表现，我也可以说年轻就是能力与经验不足，天才毕竟是少数，在家电这个圈子即使你已经浸淫5--10年也不敢说就完全了解了这一行，更何况是刚毕业没几年的大学生？很多人连企

3、业文化和工作流程都没有搞清楚就被强行的推上了领导岗位，因为缺人啊，人员流动快啊。这就是领导年轻化的真相。在海尔“剩”者为王，大部分的领导岗位，不是因为这个人的能力可以胜任，而是缺了这么一个人，于是，能力并不强的人赶鸭子上架当上了所谓的领导，通常他是怎么指导工作的：你还能不能干了？他绝不会告诉你应该怎么干，因为他也不知道，他的领导当初也是这么指导他这样工作的。在家电厂家，3年以上的员工都算老员工了，我们这些离开了海尔的老人在一起说的最多的一句话就是：一代不如一代。因为能力真的太差，很多东西都不懂，需要经销商来教他们。拜托，经销商是需要

4、厂家的业务来帮他的好不好？每次海尔的领导教训下面的员工都会说一句话：“为什么不进货？为什么库存大？为什么不帮助客户提高销量？帮助客户成长！”咱能不开玩笑吗？客户指望这些业务来帮忙早倒闭了。每次业务员过来谈事情，说一些欠智商的话，我的老板都会笑着和我说：每次想骂他们的时候，我就会想到和他们差不多大的儿子，在外面混都不容易，也就不骂了。训练和培养业务员的能力是厂家的要务，如果把这个责任交给经销商，那么，他们只能在无数个错误中成长，而承担这些错误而导致损失的永远是经销商。二：人员流动性，归属感，幸福感3年来，负责同一个客户的厂家代表竟然可

5、以换了8个人，平均几个月就等换一个。人员流动性太大，这是至上而下的普遍现象。员工为什么辞职？有人说要么是钱挣少了，要么是心受伤了。虽然片面，但是反映了一些问题。说实话，海尔的工资待遇在行业里算是高的，如果是指标完成了，皆大欢喜，一旦指标没有完成，那么，连基本生活都会有问题。那么问题来了，现在自有渠道每个月都完成不了总部下发的指标，钱自然而然的也就拿不到，一个月两个月还好，三个月五个月就受不了，于是人走了，再招，再走，恶性循环。那么问题来了，业务就是和指标挂钩的啊，指标好拿的多，指标不好拿的少，天经地义，可问题是做过海尔的人都知道，指

6、标的好与不好真的是和业务员没有太大的关系。这是一个悖论。人员流动，除了底层的业义务员外。上到分公司总经理下到产品总监，换人频繁的那叫一个欢乐。为什么人员流动性这么大？在家电圈有一句话，叫：女人当男人使，男人当畜生使。海尔的工作强度很大，特别是底层，几乎没有休息天，偶尔偷个懒休息一天，那个电话也是不断。除了工作强度外，海尔员工承受最大的压力来自于----高压。在海尔，没有原因，没有借口，没有过去，只看结果，只看当下。海尔的吉祥物张瑞敏说海尔的文化就是创新。我相信创新海尔人没有感受到，压力是伴随着海尔人的整个职业生涯的。海尔领导嘴里说的

7、最多的一句话就是：能不能承接总部指标？能不能干了？。这是领导最无能的一种表现。因为从不分析原因，找到路径，解决问题。一层一层的把压力往下释放，没有上层的帮助，底层的员工是永远也解决不了实际的重大问题的。压力积攒到一定的程度，员工就想逃了。因为海尔人没有归属感，没有幸福感，从工贸经理到产品代表每个人都不知道下个月自己还在不在了，随时可能会被各种问题干掉，可能犯了一个错，可能指标没有完成。在海尔干的再好的人，能力再强的人也可能被干掉，比如某个部长级大神，有又比如某个小小的产品经理，因为你总有干的不好的时候，但不管是政策问题还是市场问题，

8、总得有人承担责任。此外，海尔的基层员工干活会觉得很累且没有成就感。为什么?因为他们干的是一些没有意义的工作，比如无休止的开会，返无数的表，拍数不清的照片，送给不完的客户发票......举些例子：海尔的会为什么多，因为是为了开会而开会，