亚瑟观点：决胜“销售教练”

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1、亚瑟：决胜“销售教练”   ——“销售管理中的泰罗制”系列之三   跟进有销售教练的客户，比跟进没有教练的客户，成功率要高出80%！   提高销售成功率，有一个最直接的办法，就是优先、重点跟进那些有“教练”的客户。跟进有教练的客户比没有教练的客户，成功率要高出80%！   什么是教练？这类似于中国人常说的“关系人”，他是你在客户里的内部关系，可以提供“额外信息”。在与竞争对手同等的条件下，有教练者往往会胜出。   但培养教练与“拉关系”的差别在于，在客户内部寻找教练的大前提是：你的行为是合法的、符合伦理道德的，这是一种小冒险，但也是有原则的。 

2、  在美国，销售人员培养教练很少通过纯粹“礼尚往来”的方式，而是通过累积人情：这次我帮你，下次你帮我。看起来这不像是能规范化的事情，但其实不然——培养教练不仅有标准的做法，而且企业也需要从流程上来支持销售人员。   让“教练”帮销售人员成功   从销售人员的角度出发，最基本的步骤是：首先问自己，你与这个企业的某些重要人物有联系吗？你要确保在工作范围内帮助这个人的工作，让他的工作更高效，发展得更好。然后在这个基础上，与之建立个人关系。这样，即使以后此人离开这家公司，你们还是有联系的。   要知道，每个人的职业都有连续性。比如：一个人在这家公司做H

3、R，买我们的测评产品，而我们通过对他的工作提供额外支持，帮他把工作做得更好，发展更顺利，并且在这个基础上建立起个人关系后，他即使到了另一家公司（绝大多数情况还在做HR，而且可能职位更高），那他最有可能的还是购买我们的测评产品。   与一些关键人物建立教练关系后，这些人将永远是你的销售教练。   用好教练的两个关键   怎样用好你的教练？第一个关键点是：销售人员要从教练出发筛选客户，去跟进那些有教练的客户。比如：在我们公司里，所有的重点潜在客户都是有教练的，或者说没有教练的客户，我们就不把它列为重点潜在客户。   第二个关键点是：要从教练那里了解

4、有购买决定权的人的购买风格。有时候教练并不能决定成交，但是你可以从他那里了解这些信息。然后让自己的销售风格与关键人物的购买风格相匹配。   这里用到的销售技巧叫做Mirror（映射），让自己像镜子一样映射对方，并与之匹配。通过教练，我们能了解到决定购买的人的性格是指挥型还是思考型，是激励型还是支持型，并且选择针对性最强的销售风格与之对应，这样会大幅提升成交几率。这是教练要教给销售人员的一个关键内容，也是教练之所以称之为教练的原因之一。   发展教练是“公事”   从企业管理的角度来讲，围绕教练的寻找和培养要有流程上的支撑。   首先，要对销售人

5、员寻找教练提出要求。没有教练的潜在客户就把它“退”回去，不让销售人员重点跟进。   也就是说，在销售漏斗里，没有教练的潜在客户就不要让它“漏”下来，让它重新回到漏斗里培养，当销售人员在这个客户里找到教练后，再让它进入销售的下一个步骤。   另外，企业要为销售人员培养教练提供支持。有时候给客户一点额外的服务和支持，就能给客户创造巨大的价值，这并不是以花费多少来计算的。   但这些服务资源，是需要企业提供给销售人员的，而不是销售人员自己埋单。销售管理者一定要把公司能给客户的额外服务列个清单，从额外的服务到礼品都要罗列清楚，让销售人员人手一份。他们需

6、要提供额外服务的时候，只要根据清单选择就可以，并不需要特别请示。   很多公司会给销售人员制定清晰的授权政策，规定在什么样的情况下，销售人员可以享有什么权利。例如，有的门店制定授权政策：为解决客户投诉的问题，销售人员可以在花费300元以内自己选择处理方式。丽丝卡尔顿酒店就有一个这样的政策，为了方便顾客，2000美元以内的服务，工作人员可以自己做主。这大大拉近了他们与顾客的关系，可实际上他们从来没花那么多钱。   要推动，而非迷信流程   有了这样的支持之后，企业还需要给销售人员进行指导，推动他们更好地使用这些支持资源，去培养销售教练。   但需

7、要纠正的一个理念是：并不是销售流程制定了，销售人员就一定会按照它们去做。对一些销售人员来讲，发展教练的销售流程是没有用的，因为指挥型或思考型性格的销售人员，是不喜欢做这样事情的。不同性格类型的销售人员有不同的位置和绝活。   另外，为了避免销售人员在发展教练时出现冲突，公司内部可以对其进行分工。   比如：可以按区域对销售人员进行分工；还可以按产品线来分工；也有按客户规模来分工的，让有些销售人员专门做大客户管理；再或者按照行业来分工，避免销售人员的冲突。   别让教练跟着销售人员走掉   最后要指出的是，发展教练的活动有时是私人关系层面的事情，

8、这样的话，教练可能是销售人员自己的，而不是企业的。在中国，销售人员流失率很高，如果动用公司资源发展教练，最后销售人员带着这些教练到了其他公司，那对公司