南海案例分析_金晋钢

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1、南海机器厂生产能力决策——案例分析余声郑德鹏姜天悦金晋钢潘宇君1．运营能力战略规划背景知识1.1运营能力管理1.1.1运营能力运营能力指的是运营系统在一定时期（年、季、月、天）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量1.1.2运营能力决定因素1．固定资产数量——机器设备数(或面积)2．固定资产的工作时间l制度工作时间：定时工作时间制度，是法律规定的劳动者在一定时间内固定工作时间的制度。l有效工作时间：是指工人工作时间中的必须消耗的时间中的一项，与生产直接有关的时间消耗，包括准备与

2、结束时间、基本工作时间和辅助工作时间。一般有效工作时间占上班时间的1/2已经很不错了。3．固定资产的运营效率——生产率定额l产量定额：产量定额也可称“工作定额”，是劳动定额的一种，是在单位时间内（如小时、工作日或班次）规定的应生产产品的数量或应完成的工作量。如对车工规定一小时应加工的零件数量、对装配工规定一个工作日应装配的部件或产品的数量；对宾馆服务员规定一个班次应清理客房的数量。l时间定额：是指在一定的技术状态和生产组织模式下，按照产品工艺工序加工完成一个合格产品所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理时间的总和

3、。时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。4.运营能力决策的基本问题需要何种运营能力？合理的运营能力规模应该多大？何时需要这种运营能力？是否应该调整运营能力？如何调整——时间跨度？调整规模？调整形式？企业的长期决策主要包括:固定资产调整。企业的短期决策主要包括:劳动力人数、存货水平、加班时间调整。运营能力决策基本方法包括规模效应与学习效应。学习率越小，学习效应就越显著，扩大企业运营规模就越有利。1.2运营战略管理运营能力战略1.运营能力余力战略：企业一般不会将运营能力全部用完，而是留有余力。分为高余力战

4、略，中余力战略，低余力战略。其主要影响因素为：企业战略、市场需求的不确定性、企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型资源供应状况。2.运营能力扩大的时机与规模战略包括扩张主义者战略、等看战略、跟随战略。1.3运营系统的重大决策问题Ø生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)Ø产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度Ø厂址(靠近目标市场/原材料产地)Ø生产运作规模及建厂数量Ø工艺技术与设备选择(通用/专用)Ø自制与外购的种类和数量Ø质量政策Ø生产运作岗位与工人劳动组织Ø生产成本和库存控制政策等2．南海机器厂运营能力现

5、状分析（瓶颈加工中心为例）2.1运营系统分析生产运作目标：按照未来五年该类加工直观估计的数学期望计算，该类产品的需求量为1480个。生产运作规模及建厂数量：该加工中心拥有四台机器。单班制，全年工作2000个小时。生产运作岗位与工人劳动组织：每台机器配备一个工人，工人的专业度较高，单班制工作。生产成本和库存控制政策等：除直接劳动成本以外，每个产品的材料消耗和其他间接费用为120元。库存控制则未提及。1.2现阶段运营收入、成本、利润计算理想状况下，生产出来的所有产品为4*200=800件。假设所有均可以被销售掉，则销售收

6、入为800*350*0.67=187600人工成本=80000材料成本=800*120=96000则净利润=187600-80000-96000=116001.3运营现状分析从计算结果可知，即便在理想状况下，企业的净利润依然不高。若再考虑到工人的有效工作时间，以及企业合理运营战略应保有一定的运营余力等因素的话，则问题会更加明显。现有产能不足是首要问题。企业需要改善运营规模，来尽可能达到规模经济。1.运营策略调整方案分析3.1方案一分析3.2方案二分析3.3方案三分析3.4方案四分析3.5购买新设备方案分析若新增机器生

7、产的产品可以全部卖出，则每台机器新增税后利润为14823.75元，按照14%的资金利率计算，第一年净现值为13003.3元，到第五年净现值为7699元。照此计算，若按照2000个预测，购买6台机器，共10台。则第一年税后利润净现值为78019.7元，第五年为46193.9元。当然，市场需求存在波动，不能保证达到2000个。在购买六台机器全力生产的情况下，若需求为800个，则会亏损183250元，这种情况的概率为0.1。以此类推可得税后利润的期望为27067.125元。而且，考虑到未来需求的期望为1480个，若购买六台

8、机器，达到2000的生产能力，此时生产能力的利用率为0.74，存在一定余力，利用率比较合理，因此可以考虑购买6台机器。4.运营方案评价与总结