《在危机中创造机遇》PPT课件

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1、在危机中创造机遇__2009华南地区金融危机下人力资源管理调查报告*智联招聘华南理工大学人力资源研究中心联合发布2009年4月广州金融危机下人力资源面临的挑战挑战一挑战二挑战三挑战四财务紧缩，HR预算减少业务下降，影响员工士气员工心理敏感，担心裁员…….金融危机下人力资源面临的机遇机遇一机遇二机遇三机遇四经营环境恶化，迫使企业寻求经营模式与人力资本结构转型，实现价值创造危机意识使组织变革更容易接受业务放缓使企业能专注核心能力和内部管理的提升经济下滑使企业用于改善内部管理的费用相应降低衰退期（1990-91年

2、）研发开支↑22.1%销售管理开支↑14%广告开支↑9.2%扩张期研发开支↑8.8%销售管理开支↓14.2%广告开支↓3.4%+_美国高科技企业的过冬术：成功企业与不太成功企业的投入比较1989-1991美国经济危机中，成功企业在衰退期采用营运开支的逆向操作法，在不同时间不同环境采用了与不成功企业不同的操作手法，找到企业发展的蓝海。防御性措施可以帮助企业渡过难关，但只有执行扩张性战略，勇于变革，才能确保企业在危机后的世界中实现跨越式发展。不同战略下人力资源的应对：HRMS防御型扩张型分析型基本战略内建人力资

3、源外购人力资源配置人力资源人员招聘、甄选和安置极少基层以上的招聘；将不符合要求的应聘者排除后进行内部培养各职层都有复杂的招聘程序；各职层人员均可通过外部购买招聘程序多样化；同时兼顾内部培养和外部购买人员规划、培训和发展正式广泛的人员规划；技能通过广泛的培训项目培养非正式、有限的人员规划；培训项目有限，技能通过从外部识别和获取正式广泛的人员规划；广泛的培训项目，有限的外部招聘绩效评估流程导向；可识别出培训需求；基于个人或团队的绩效评估；与历史同期进行纵向比较结果导向，可识别出招聘需求；基于片区或分公司横向比较

4、的绩效评估很大程度上是流程导向的；同时识别培训和招聘需求；基于个人、团队或片区的绩效评估；在纵向时间比较基础上加入横向比较薪酬职位层级导向；以保持内部一致性为目的；以现金形式为主并根据上下级的整体薪酬差异调整业绩导向；以保持有市场竞争力的报酬为目的；形式以激励为主，整体薪酬根据招聘需求的变化调整职层导向为主，有一定的业绩导向考虑；为的是同时保持内部一致性和外部市场竞争力；形式同时包括现金和激励控制人工成本高绩效的企业更少使用降薪、裁员或冻结招聘，更多使用组织架构与流程优化、人力资源集约化管理、减少晋升等措施

5、来实现成本控制，且培训成本占工资的比例仍高于绩效一般的企业。工作组织高绩效的企业往往通过组织结构扁平化、业务流程的优化与整合来优化组织架构。高绩效的企业权责更明晰，更多地鼓励员工参与评估上司，有较多和工作质量改进团队相关的正式措施。员工能力高绩效的企业招聘技巧运用效果更好，各种培训的投入更大，执行效果更好，并且重视对核心员工的职业生涯规划。部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目。业绩激励高绩效的企业重视以绩效考核引导员工行为符合公司战略，在考核中更注重员工发展而非惩罚，核心员工的考察以

6、团队绩效为主，且更多核心员工接受正式考核。高绩效企业也更关注和注重保持薪酬的市场竞争力，并更多地以财务指标考核部门经理。业绩激励（续）高绩效的企业在留住人才方面普遍重视培训的投入和公司政策的公平性，对于每一类职位人才的留任具体措施可能稍有不同。员工关系高绩效的企业重视通过制度上的保障，客观灵活的程序、项目以及对员工的全面关怀来达到改善员工关系的目的。企业09年初人力资源概况员工总数与HR专员比例128:1新员工培训天数14年度员工流失率总监以上2.2%部门经理11%主管12%专业技术人员7%销售和市场人员1

7、3%普通员工18%应聘者中员工推荐比例19%新聘应届生起薪（元/月）专科1493本科（理工科）1945本科（文科）1793硕士280714核心流程金融危机下的应对策略价值创造1优化工作组织1优化组织架构2明晰权责和员工参与管理2强化业绩激励3保留并激励高绩效员工4建立业绩导向文化3提升员工能力5战略性招聘与内部选拔相结合6加大培训投入提升领导力4促进员工关系7加强内部沟通成为最佳雇主成本控制5控制人工成本8减少间接与无效成本，控制有效成本“调整战略、苦练内功”—柳传志调查发现我们发现了人力资源应对金融危机的

8、5个核心流程和8个策略，人力资源应积极应对，创造价值。减少间接与无效成本，控制有效成本1.认真盘点现有的人力资源存量，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。对富裕的人员进行逐步分流处理，先简单岗位后技术含量相对搞高的岗位，逐步达到人员总量的平衡。2.停止招聘，严格控制人员的流入，尤其是简单岗位重复劳动岗位的人员的招聘。抓住机会做好战略人才的引入工作。3.优化业务流程，实施瘦身行动。随着业务战略的调整企业必