某某企管理咨询策划书

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1、名洲公司管理问题解析与改善策划书尊敬的总经理及各阶层领导：经过十几天来对企业观察和深入了解，同时也收集了部分数据对企业进行分析，企业存在的问题存在如下几个方面。我站在旁观的位置看企业问题更清晰更明了，所谓良药苦口、忠言逆耳，下面我将问题点决不会隐瞒描述如下：一、缺乏明确清晰的理念序号问题点导致后果对策与方法操作说明1企业与员工没有形成共同的价值观，比如企业所有的战略远景规划没有形成书面文件，3年后、5年后、10企业做什么？每个阶段企业在市场的定位是什么位置？针对的什么客户去经营，得不到基层中层的认同。员工每个阶段与企业的分享是

2、什么。公司的管理目标与方向没有与员工站在同一平台上，造成同床异梦，各有各的打算，产生工作不认真，不负责。将公司《短期、中期、长期计划》形成书面的计划与基层、中层、高层讨论，使员工和企业目标达成一致有共同的价值观，统一全体人员的思想。写出可行《短期、中期、长期计划》论点可分为：企业各阶段的发展、每个阶段我们如何去做？怎么样确保目标实现的方法。每个阶段失效分析与对策每个段阶的收支利益全员如何分配？每个阶段的风险全员如何去承担。如1个产品是10元利润，企业发展留多少作为发展资金筹用，余下的如何分配，（工资分配的事）2公司没有充分尊重

3、员工的需求，精神层和物质上的需求，如没有优胜劣汰的人才测评管理系统来对岗位或职务形成竞争，作息时间过长工资收入与周边企业是否有差胆。员工没有归属感、没有忠诚度、造成有理想有干劲的人才易容流，留下来的员工可干可不干。通过透明化的管理模式，实现员工的归属感，忠诚度，通过明化的管理模式吸引更多的人才为公司服务。二：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。序号问题点导致后果对策与方法操作说明1公司整个组织结构、各个部门职能、各岗位职能、权限不明确。导致工作或活动得不到有效执，责任不明确，效率低下。重新对《组织机构图》进行梳理，细到基

4、层干部每个岗位，然后根据《组织机构图》编制各《岗位说明书》给予相应的职责与权限。岗位说明根据实际工作情况制定，2各部门工作不走流程，走捷径，如不做记录，工艺更改不通技术部、直接通知生产车间按口头信息进行加工、产品报废没有报财务进行成本核算、物品工具领用无记录丢失后，再造等都是不走流程的表现。不走流程导致全盘工作无序，引发品质问题多发，不走流程导致管理无数据，分析无依。管理无方向，工作无轻重。审核原有的质量体系《程序文件》是否符合公司规范化运作需求。对《程序文件》进行补充修订，由于内易太长不能补充说明的程序可编制三级文件《流程仔

5、文件》进行说明。然后组织学习，发放相关管理人员使用，有问题时按照程序文件规定进行操作。组织程序文件进行讨论，编制出适合自己企业的流程文件。3公司行政管理制度不健全，中层没有长期坚持执行、基层就更不想执行。制度几大类有：企业行政管理规范、人事纪律松散，车间人员走动频繁，工作氛围特别差，效率低下。核对现有行政管理制度，补充完善相关规定，前期组织学习，通过早会和公布栏大力宣传。用1个月时宣传学习后，对新进员工进行规章制度的培制度推行由直属上级执行，违规采取连带受罚方管理制度、员工行为规范等。训，培训后认同规章制度方可上岗；达到思想统

6、一。式。4工资薪酬设计存大很大的问题，存在吃大锅饭工资模式。没有做到按劳取酬的一份付出一份收获的合理化利益分配。导致员工抱怨大，对企业不忠诚，没有责任心，没有归属感。调整绩效考核标准，重新制定管理人员薪酬体系。（绩效标准制定需要由相关部门提供史历依据，根据史历依制定出合理的考核标准）行政人事拿出框架结构共股东和高管讨论决定5财务没有为主导的资本运营体系：财务没有收集企业运营相关数据进行分析，没做到财务为企业运营提供可行性的科学导。导致企业成本管理无方向，决策无数据。建立健全财务制度，做好几个科目帐：销售成本、设计开发成本、生产

7、制造成本、质量成本、工装设备成本含设备折旧等帐目，以便提供给总经理做决策。财务部每月向相关部门收集数据各部支持提交三：缺乏强有力的计划管理　　公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。　　公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出

8、发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为以下三个方面：序号问题点导致后果对策与方法操作说明1无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、