如何考核下属子公司高管绩效

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1、开发技术中国人力资源开发2010年2月号总第236期如何考核下属子公司高管绩效●李健内容摘要对高管的业绩管理是一个复杂的问题。本文以某集团公司的实践为例，构建集团公司对下属SBU高管业绩管理模型，阐释如何对下属子公司高管进行绩效管理。关键词集团管控关键绩效评价体系过程检讨激励性薪酬现有的关于绩效考核的文献一般都集中于对核方向。对SBU经营者进行业绩管理的主体是集一般员工的考核，而对于公司高管特别是公司总经团总部管理团队。其职责是：制定战略目标，将企业理考核的资料比较少。然而，已是公司管理的一项的战略性导向信息提供给SB

2、U经营者；集中专业重要工作。本文结合企业的具体实践，抽象出集团职能、建构核心能力并适时适当地引导SBU经营公司总部对下属子公司高管的绩效管理过程，对这者的具体运作；在集团整体战略布局的框架之中全一研究主题做些探讨。盘考虑下属SBU的战略举措和管控模式，并以此决定对SBU经营者的业绩管理方向。一、下属子公司高管绩效考核的特点及总部对下属子公司的管控模式一般有财务、战一般步骤略和直接经营三种模式。这三种模式下有不同的考核方式、追求目标、管控手段（如图2所示）。一般员工的绩效管理是人力资源管理的核心，第二步，建立基于业绩导向

3、的关键绩效评价体属人力资源部职责范围。集团公司对下属子公司高系。建立指标体系主要考虑两大问题：其一，指标的管的绩效管理超越了人力资源部的职责范围，涵盖有效性；其二，具体指标的选择。在分析指标时，了集团管理和母子公司管控工作。集团化公司总部SBU的战略考核指标不是一般的绩效或基础管理，对下属SBU（StrategicBusinessUnit策略经营单位，更多的是指战略和价值管理。即下属子公司）高管特别是总经理的绩效管理是一战略和价值管理指标在财务层面的分解主要体项相当复杂的工作，涉及全面预算管理、战略执行现在：创造股东价

4、值、制订收入成长策略和效率提升和母子公司管控等问题。尽管如此，从实践的角度，策略等。不同管控模式及集团战略下的SBU，衡量的我们仍然可以总结出该工作的一般过程（见图1）：指标应各有侧重点。有的追求投资回报率（ROI），有首先，集团总部对下属SBU的管控模式决定SBU高管的绩效考核方向；第二步，将预算与SBU经营策略相结合，建立基于业绩（目标）导向的关键业绩指标（KPI）评价体系；第三步，进行绩效过程检讨；第四步，将绩效结果与报酬直接挂钩，使经营者与企业共同承担风险，共享利益。二、下属子公司高管考核的具体过程第一步，分析

5、集团管控模式，决定SBU高管考44中国人力资源开发2010年2月号总第236期开发技术的重视比较高的现金流量的获得（DCF），也有的关注现有客户的获利水平提升，还有的将重点放在利润指标和新产品的赢利水平上。战略和价值管理工作分解到客户层面是指了解顾客、确定目标顾客和深度了解目标顾客需求等工作。所以，这方面的指标应该涉者的薪酬支付以业绩（目标）为导向，绩效结果与报及：制订符合目标客户群需求的客户战略、大客户的酬直接挂钩。SBU经营者业绩（目标）完成得越好，挽留率和满意度、品牌塑造和更大的市场份额获得、激励性奖赏就越高，甚

6、至应该突破薪酬总额的天花通过资本运作为集团整合和培育新的产业链等等。板效应，上不封顶。战略和价值管理工作分解到内部流程部分是指以客户满意度和财务数据影响最大的业务流程为三、一个实践的例子核心改善目标。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。对于某集团公司通过不断实践，摸索出集团公司对成熟企业，核心价值创造流程的改善和创新、业务SBU绩效考核工作的如下一些成功经验。链的整合以及企业质量体系的认证等是重点。（一）考核指标体系战略和价值管理工作分解到学习和成长层面该公司在实际操作过程中，首先由集

7、团总裁授上是指保有训练有素且士气高昂的工作团队。对于权预算考核小组，小组根据公司年度经营目标和预刚成立的子公司，保证子公司重点岗位人才的到岗算，按照BSC思路，制定各子公司关键绩效指标率是重点。（部分见表1）；然后，集团总裁在年初与子公司负第三步，过程监控。监督和制约作为业绩管理的责人签订《年度经营目标责任书》，运用关键绩效计必要环节，建立诸如中期述职报告会的过程检讨制分卡进行考核和计分。《目标责任书》规定子公司负度是一个很好的选择。这个制度的一般过程是：首责人年度业绩指标和重点工作任务，以及薪酬奖励先，由SBU经营班

8、子向集团总部提交书面述职报告及其它奖惩规定等内容。并进行述职。述职者就当期业绩指标完成情况、经营（二）季度经营绩效过程检讨制度管理的战略筹划、组织学习与成长等内容向总部述该公司规定在每季度首月10日，由集团预算职；然后，由集团领导和参加会议的集团有关职能部考核小组安排季度检讨报告会，由SBU总经理协门提出问题和建议；最后，集团总裁