《余世维人才经营》PPT课件

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1、人才经营余世维★“人才”与“人员”的主要分别在哪里？——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。[说明]1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？[说明]2.人才的贡献≥公司支付的报酬a、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。思考一个人才的应有贡献在

2、公司里发挥不出来是因为什么？提示高管未充分授权。没有配套的制度与人手。企业文化不对。★在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？——因为公司业务扩张得很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。[说明]1.培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。[说明]2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。a、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。b、带

3、在高管的旁边随时作on-line沙盘操演。c、暂时性调派，与原主管一起工作。思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示在绩效考核表中注明他的不足。用二元体系方法升迁。以见习的方式轮岗。★从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。[说明]1.既然是钓之以利，就要注意下列问题：a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。[说明]2.挖来的角不会没有适应问题吧？a、他不适应我们的文化。b

4、、他不适应我们的游戏规则。c、它不适应我们的权力架构。思考请神容易。现在我们要准备送神了。提示先与他讨论现况与目标之间的差距。再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件。如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。最后只有缩小职权，形同逼退。★提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。[说明]1.高管应该怎么去拉一个“准人才”？a、用三个阶段去培植他。授权赋能（empowerment）分权（别忘了，必要时收回权力。）b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c、送到分（子）公司

5、或网点去历练。[说明]2.高管应该怎么去盯一个“准人才”？a、小心他最容易出错的地方。b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。思考什么样的人可以算是“准人才”？提示已有一些可以肯定的绩效与能力。还有可以发展的空间与潜力。人际关系与团队协作良好。★即使是人才，还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？——这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。用对地方[说明]1.区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他一个定位。a、缜密草率畏缩强势b、宏观微想保守急进c、

6、强调效果注意过程影响他人英雄主义d、功利心强人性道德善于分析长于行动e、比较自我在乎他人迂回直接[说明]2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思考回想几个常见的“人用错了”的例子。提示不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？个性固执又心直口快的人派“总办主任”？★公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？——打天

7、下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。用对时间[说明]1.按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？能够在特定的市场吃一口饭。（任务导向）能够留住公司的核心人员，建立工作规范。（作业导向）创业时立足时能够设计产品差异，完善组织系统。（竞争导向）能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。（标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。（变革导向）成长时扩张时成熟时[说明]2.对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？a、增加年功俸但不升迁。b、派任研发中心与顾问群。c、转战第二相关产业。d、增派特别助理。e、只担任董事会或股东会成员。思考“杯酒释

8、兵权”可不可能令人难受？包括你自己。提示指出他的管理瓶颈。要求他再