索芙特人力改善思路及方案

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1、2011年索芙特人力资源部三位一体改善思路及方案2011年薪酬改革方案2011年组织改革方案2011年绩效改革方案改革的基本思路公司人力资源现状主题1、指向性不明确：公司利益与部门、员工利益不能有效统一；考核指标不全面；短期利益与长期利益不能兼顾；2、流于形式：人为因素比重偏大，考核结果与对部门、员工评价不一致；考核激励与薪酬福利体系不能融和。为了解决上述问题，需要对现有考核体系进行梳理、变革，使考核真正成为公司改善管理、提升业绩、激励团队的有效武器。目前的考核方式存在的问题人为评价工作完成率考核KPI指标考核预算考核费用考核需要考核体系主要包括人

2、为评价、工作完成率考核、KPI指标考核、预算考核、费用考核等。由于缺乏系统设计和持之以恒的持续推动，使考核的效果差强人意，不能起到推动管理提升，改善公司业绩，激励团队进取的目的。目前公司组织存在的问题确定公司内部行政级别对公司内部岗位进行职位价值评估对公司内部职位体系进行整理，确定所有内部岗位职位通道职位体系现状与方案公司内部行政级别不明确内部岗位重要度不明确员工职业生涯晋升空间不明确目前薪酬体系方面存在的问题薪酬体系灵活度不足目前采用整体薪点式薪酬即每一类人薪酬相同，不利于进行内部员工的激励及引进外部优秀人才实际支出与薪酬激励效果不匹配薪酬体系延展

3、性不足公司采用整体薪酬，每次进行变更需要进行薪酬体系整体的变更，工作量大及分析数据过多。实际支出与薪酬激励效果不匹配目前公司实行额外奖金制即按照销售实际情况拨款进行奖金的发放。公司实际支出薪酬，但员工对该部分支出不认同。薪酬体系灵活度不足薪酬体系延展性不足薪酬标准失去指导意义薪酬标准失去指导意义目前公司应用的薪酬标准为5年前制定之标准，导致公司内部各职位薪酬因人定薪，失去公司整体标准调控意义。改革的基本思路建立内部统一的行政级别，便于跨体系职位调动建立各职位的职位晋升通道建立部门绩效责任制，每一个部门的实际绩效即部门负责人的绩效。建立绩效反馈体系，让

4、每一位员工能清晰了解自己的不足及目标。建立完善科学的职位体系01建立灵活缜密的薪酬体系02建立高效且可执行的绩效方案03形成宽带薪酬，让每一个人都能够拥有合理的薪酬定位。进行薪酬结构化，便于人员调岗时的薪酬变动及年度的薪酬变更2011绩效考核方案1、建立决策层BSC(平衡计分卡)考核模式，将公司发展及部门发展与高管个人绩效进行直接挂钩。序号指标类型考核目标具体指标1财务类费用和成本控制部门费用超比2人力成本3利润利润4客户类员工满意度员工满意度5部门满意度支援部门互评6销售部门支持情况7内部运营类日常管理日常类工作完成情况8人员管理9财务类管理10行

5、政类管理11项目管理NC项目执行情况12工作改进对原有工作流程、步骤及标准的改进情况13学习发展类部门人员培养部门人员被动离职率14被动离职人员认可度15在职人员认可度16部门人员参与培训的程度17个人培训情况个人参与培训的程度2、建立逐级分解任务体系，公司每一个员工的工作目标都是来源于上一级部门的指标，进而达到公司每一位员工的工作目标与公司整体目标相结合的目的。3、建立绩效确认体系，保证每一个员工都能够明确自己的工作目标与考核要点，便于员工集中精力及明确目标的进行工作。高管绩效由总经理根据公司战略与每一位高管建立当年度绩效指标管理绩效高管自己的计划

6、对自己的指标进行分解，分解到每一个部门形成部门指标操作绩效部门负责人根据部门计划，制定每一位员工的个人工作计划4、建立绩效反馈体系：每一位管理人员在对所属员工进行评核时必须给予解释及下一步指引，达到让每一位员工能够及时更正就完善自己的工作进而确保公司整体目标的实现。5、建立部门绩效责任化，将部门绩效与部门负责人绩效合并，进而确保每一个管理人员能够将部门整体工作放在首位。根据各直属经理、主管的工作指标设定，进行各自的分工。每月初设定自己的工作计划，月末提交当月完成情况了解部门的工作计划及目标后，制定部门的工作计划及目标，并分解下属人员关键指标建立本年度

7、或本半年度的中心及部门工作计划及预达成目标，并分解到各二级部门决策层管理层操作层对现有公司人员按照工作职能进行考核类别划分：分为决策层、管理层、操作层根据部门职能不同及2011年部门工作中心，确定决策层考核指标正式运行绩效考核，并进行薪酬挂钩划分考核主体确定决策BSC考核指标进行考核辅导及试用考核正式执行绩效结果应用将逐步将绩效结果应用于员工的职业生涯、培训等方面公布绩效考核方案及流程，并进行答疑辅导。并进行试行部门职责进行各工作计划的制定及执行考核结束后的考核结果反馈相关数据的提供与支持负责执行中的监督及修正2011年绩效考核结果应用计划奖惩应用系

8、统将绩效考核结果与个人工资进行直接挂钩。将绩效考核结果与特殊奖金进行挂钩。职业生涯应用系统晋升时将参考过往一