内升还是外聘

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1、“内升”还是“外聘”Anny是一家生产化妆品的跨国公司的人力资源部经理。公司的业绩一向不俗，给员工的待遇自然丰厚，公司员工的流动率并不高，所以Anny的工作并不算忙碌。而令Anny意外的是，在公司工作了十年之久的产品经理宋林突然提出辞职。Anny后来从小道消息得知，宋林是被一家刚起步的民营化妆品企业看中，对方提供的待遇相当优厚，宋林在那里的职位是副总经理。宋林的跳槽令Anny感到头痛，空缺总要有人填补，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果从外部招聘，要保证在短时间内找到熟悉这个产品的专业人才十分困难，即使存在这种人选，公司提供的发展空间可

2、以满足这个人的需要吗？这个人能不能在短时间带好公司这些“老”兵呢，而如果选择内部提升的方法，一定会节省开支，速度也快，工作上手也容易，可到底谁比较合适呢？这个部门里几个副手在本职岗位上的工作表现都不错，至少都没有什么劣迹，但要真的一分高下，去有难分伯仲的感觉。思考：面对产品经理人选问题，Anny该如何做呢？成本：且莫“买椟还珠”    HR经理在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。    Joyce公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，最简单也是最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。从表面上看，通过内部提拔填补管

3、理层空白没有给公司增加任何成本，而且可以在最快的时间内满足这个空白职位的填补需求，这样的选择似乎是勿庸置疑的。    然而实际情况并非如此，来自安派的首席顾问Connie指出，如果在Joyce的案例中作出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，Joyce公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。第二，这家公司必须有一套完整的培训体系。    也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。这个前提建立在公司已经投入了一笔相当的成本，建立起来了一整套完善的内部培训机制。即，内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工

4、进行了培训的基础上；而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。所以，外聘的成本要小于内升。    但培训经理Ann又从另一个角度为Joyce公司算了一笔帐。对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。    现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。如果公司不能为个人提供相当的培训和机会，希望不断上升的员工必然会逐渐从公司流失，留下来的则都是“不愿意成为将军的士兵”。此时公司要面对的就不是一个职位的招聘，而可能是整个管理层的不断更替波动，公司所要花销的成本就会远远超过培训内升。    风险：小心“竹篮打水”    H

5、R的选择建立在自己对具体情况的迅速判断之上。世界上没有百分之一百的决定是正确的，所以HR的选择也无法确保百分之百的正确，但所有的HR在进行判断决策的时候，都在考虑如何把风险降低到最小程度。    在Joyce的案例中，她要对外聘和内升进行取舍。在做出选择之前，她除了要考察上面讨论的成本问题以外，还应当考虑的就是两种填补空白的方法哪一种风险更低，使得做出的决定可以趋利避害。    HR经理比较一致的意见：为了填补产品经理离职造成的空白，Joyce选择内部提升的方式所承担的风险明显要小于外部招聘所承担的风险。    风险是对未来预期的不确定性。Ann认为外部招聘的风险比内部选拔的风险高在三个方面

6、：第一，从外部招聘的人才只能考察他在过去公司的岗位上取得的成绩，无法确定他在新公司是否也可以取得相同的业绩。第二，从外部招聘的人才必定已经带有了原来公司的文化，是否能够适应新公司的企业文化也是一个未知数。第三，一旦用人不当，公司面对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。    Ann过去的公司曾经在市场上聘请了一个销售经理。这名销售经理在过去公司的业绩非常优秀，而且拥有许多客户网络。他接手销售部3个月后，公司却发现销售部门的业绩不但没有上升，反而出现了下降的情况。Ann通过和销售部员工沟通后了解到：原来这名销售经理以前虽然也在同一领域工作，但是对公司新出的几种产品一无所知。

7、销售经理只能一边学习了解公司的新产品，一遍开拓业务，结果近期内业绩可想而知。而部门的一些销售主管看到了新来的经理是个“生手”，也开始逐渐不买他的帐，纷纷抱紧自己的市场资源，不让这名销售经理插手。半年过去后，销售部情况仍然没有好转，公司只能提拔了销售部原来的一名主管代替这名销售经理的职位。    当然，外部招聘的风险虽然大于内部选拔，但并不等于内部选拔就不存在风险。相对外来的“空降兵”，公司对内部提升员工的能力