027注会战略管理

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1、三、企业构型（重点）（一）结构构型的五个元素明茨伯格就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人员：战略管理者、运作人员、中层管理者、技术性支持人员和行政支持性人员。这五类从事不同分工的人员则构成了组织的五个部分：从事最高决策、战略管理的战略顶点、从事具体实施的作业核心、从事技术支持和标准指定的技术结构；从事后勤管理和工作支持的支持性人员；以及从事上传下达管理工作的中间管理层。1.战略顶点（高层管理者）。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来

2、说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。2.中间层（中间管理层）。中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。3.作业核心（运营及流程人员）。作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。4.技术结构（设计系统、流程的技术

3、分析人员）。技术结构由技术支持人员组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量控制工程师、会计师等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。5.支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）。组织结构图上那些不处于工作流程中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。（二）组织构型为支持企

4、业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织构型：1.简单型结构简单型结构作为一种简单的组织构型，简单型结构的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，简单型结构缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。因此，在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的部分。大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构

5、型阶段。简单型结构存在于一个既简单易控、又动态变化的环境之中。因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。从组织的结构来看，组织环境又具有动态的特征，一方面组织的未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。简单型结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的作业核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在创业之初都采用过简单结构。2.机械型企业对于机械型

6、企业的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元（车间主任可以管理上百名工人）；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业核心与技术支持之间的严格分界。机械型企业主要依赖于其的标准化作业流程，在这一组织构型中技术结构是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。位于机械型企业战略顶点的高级管理

7、人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新上。由于机械式企业主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。3.专业型企业专业型企业依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心，并给予他们较大的自主权。作业核心的人员拥有相当大的自主权意味着他们

8、在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。专业人员之间所必