北京腾远兴顺案例

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1、北京腾远兴顺三分公司案例：适应新形势，打破部门界限，节约开支，提高人员效率自2010年12月23日北京开始实行汽车限购政策以来，北京汽车市场发生了巨大变化，绝大多数汽车经销商的销量都出现了不同程度的下滑，例如今年销售情况不错的8月份，新车销量为4.02万辆，比去年同期的7.48万辆减少3.46万辆，下降了46.26%。我公司的情况也是如此，去年我公司月均销车在150辆左右，今年下降到不足40辆，销量最低的2月份只销售了10辆车！由此造成我公司的利润大幅度减少，今年以来各月均为亏损。为了改变这种状态，我们采取了以下措施：一、精简销售队伍，打破部门界限，减少费

2、用开支。我公司汽车销售部门在今年年初拥有销售人员14人，其中销售员10人。由于销量减少，造成销售员卖车少甚至不卖车的情况，销售员的收入大幅度减少。在这种情况下，我们对销售员采取了两种办法：1、主动分流：对部分综合能力较强的销售员，由公司负责安排转岗到其他部门或集团公司的其他子公司。如我公司售后维修部今年维修量增长较快，部分岗位人员紧张，我们就将两名销售员转岗到了售后维修部，一人担任救援专员，一人在客户服务部负责回访、接待等事宜，两位同志的工作热情很高，都在新的岗位做出了很大贡献。另外，我们还有两人转岗到集团公司的其他子公司工作。1、被动分流：除以上四位同志

3、外，另有三名销售员在综合考虑了收入、家庭等情况后辞职。采取了以上分流措施后，我公司每月减少人员开支两万多元，同时有效补充了业务增长较快部门的人员缺口。二、打破销售部门内部界限，提高工作效率，增加销售员收入。过去我公司将销售人员分成两部分：7人负责终端销售（即对进店、来电客户的销售），3人负责二级网点（大客户）的销售。这两部分人员只能针对自己负责的客户群体进行销售工作，不能插手对方的销售工作。举例说：就是负责二网的销售员不能接待进店客户；终端销售人员也不能自己发展二网。如今，在人员分流后，汽车销售部仅剩6人：两名管理人员、一名信息员、三名销售员，如果继续采取

4、以前的办法，不但会造成终端的许多客户无人接待，造成客户流失，同时也会造成销售员、特别是负责二网的销售员收入的大幅度下降。以我公司8月份的销售情况为例：8月份我公司销车41辆，其中二网13辆，终端28辆。如果按照以前的办法，即使只有2人计为二网人员，那这两人的八月份销售提成只有每人450元，这会极大的打击销售员的工作积极性。为了避免出现这种情况，我们从今年3月份开始，打破终端和二网的界限，销售员既可以参与终端销售，也可以参与二网工作。销售员在终端销售的车辆按照销车利润等综合指标计算提成，在二网销售的车辆按照固定额度提成。这样，基本保证了每位销售员每月提成收入

5、在1500元至2500元，加上基本工资，销售员的月收入在2500元至3500元。采取了以上办法后，我公司的销量逐步提高，销售员的思想稳定了，工作热情提高了，工作主动性加强了，人均销量也基本保持了去年同期的水平。北京腾远兴顺汽车服务有限公司三分公司王朝晖2011年9月