战略管理的重点和难点-上海银行的案例

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1、战略管理的重点和难点－－上海银行的案例论坛战略管理的要点上海银行的发展战略思考与讨论主要内容：一、战略管理的基本流程1、什么是战略？谋求企业长期的可持续发展。企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务；银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。把上述要素结合的过程是战略。战略管理的基本流程资源业务组织协调控制竞争优势战略战略管理的基本流程如何把握战略？制定规划并实施之。基本内容:---战略分析;---战略选择;---战略实施.战略管理的基本流程2、战略分析环境分析优劣势分析确立远景目标战略管理的基本流程3、战略选择战略方向市场定位战略重点竞争策略战

2、略途径战略管理的基本流程4、战略实施主要措施企业文化资源配置组织结构战略管理的基本流程5、战略管理的重点提高核心竞争力!核心竞争力必然是综合竞争能力的体现，综合竞争力必然具有鲜明的经营特色。核心与综合是竞争能力的不同侧面（二）制定战略规划的基本原则综合性原则系统性原则可持续原则参与性原则1、综合性原则战略规划要求制定适当的发展目标，以实现目标管理银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的关键战略目标的设定多方面，至少应该包括以下部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、学习能力与素质财务业绩――资本收益率、资产收益率、业务增长率、成本率、资产利用率等。客户情况――市场份额、客户结构、客户获得率

3、、客户留住率、从客户得到的利润情况等。银行内部情况――组织的有效性、组织发展和结构调整、管理水平、技术能力、经营流程等。能力与素质――员工的能力、信息系统的工作效率、激励与授权、员工的满意程度等。2、系统性原则建立目标体系。战略规划的目标是一个完整的体系。设定总体目标以后，总体目标须细化、分解到有关部门或业务条线，成为各种具体的目标和指标，使各部门、各业务线的工作与企业的总体战略目标相联系。目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标尺。目标体系将战略意图转化为明确、具体的业绩目标，使得银行发展有可以测度的标准。根据与战略目标相联系的分目标，业务部门制定业务发展战略。形成以业绩目标为导向的氛围。

4、通过明确的目标体系及其分解，有助于银行每一业务单元及员工都明确自己职责范围的任务，也知道自己的工作对银行业绩目标和战略前景的实现所做的贡献，为建立团队工作精神打下可靠的基础。3、可持续原则：长期目标与短期目标的统一短期与长期目标短期目标体系注重提高短期经营业绩，长期目标体系考虑在相当长的时间内经营业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，适应社会环境的变化、把握住重大机遇、控制和化解未来的风险。对短期目标体系和长期目标体系要保持适当的平衡。具有良好的业绩是战略管理的基本指标。然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基础，如果停留在近期的财务指标上战略管理会变得目光短浅，银行的当前发展将不能持久。因

5、此战略管理必须密切关注发展战略的核心－银行的竞争能力提高和长远业务发展的状况。作为一条基本原则，长期目标和短期目标的关系是应优先考虑长期目标的实现，然后在这基础上再尽量提高短期经营业绩。增长的三阶梯实现长期目标与短期目标的结合增长的三个阶梯：目前的收入、利润与市场；下一阶段的收入、利润与市场；几年以后的收入、利润与市场4、参与性原则与“激活”根据国际先进银行的经验，战略规划能否取得成功取决于两点：（1）战略规划能反映银行的客观发展要求；（2）战略规划成为各层面经营管理人员的共同理念并在行动中贯彻实施。何谓把战略激活？让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员积极参与到战略规划的制定和实施过程

6、中。使战略规划成为全体员工的目标和行动指南规划成功的关键在于激活它。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团以“工、农、中、建”四大银行为首的“第一集团”：“工、农、中、建”四大银行和三家政策性银行，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧密”、实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。其目前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国城乡，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制商业银行的发展态势以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、光大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居中

7、间，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率约为10％。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第三集团：一百家城市商业银行的发展态势如果说第一集团的“工、农、中、建”四大是“大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第三集团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼”了（其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。第三集团的市场占有率在5％左右。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－