战略性人力资源管理设计彭剑锋

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1、第二讲战略性人力资源管理系统设计彭剑锋本讲内容现代企业人力资源管理的系统模型人力资源管理的两大基础战略性人力资源管理系统的组成要素人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理（一）现代企业人力资源管理的系统模型（二）构建人力资源管理系统的基础和依据

2、对企业的使命追求及战略的认识对企业的组织与工作系统的研究----职类、职种、职位分析与评价对人的特征和内在规律的把握-----素质模型基于能力的人力资源管理系统和基于职务的人力资源管理系统对企业的组织（流程）与工作系统的研究组织与流程——权力与利益——责任与能力组织模式的选择典型的组织模式典型组织模式背景关联、内部系统分析典型组织模式优劣势分析面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程）决策机制——权力与利益目标责任体系——能力职位系统研究（职类、职种、职位）1、组织模式选择——常见的组织模式（一）研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场

3、与销售事业部式组织模式选择——常见的组织模式（二）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务组织模式选择——常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依

4、存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合组织模式选择——组织模式的优劣势分析

5、直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性

6、的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的

7、而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡2、职位系统研究——职位组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成职位系统研究——职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过