胜任力与薪酬管理

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1、思维NC思维NCThoughtCompetenceanditsmodeliswidelyusedinrecruitment,training,andperformanceappraisal.However,itsapplicationincompensationfieldiscomparativelynew.Theauthordemonstratedtheconceptofcompetencecompensationmanagementanddiscusseddeeplyonthedesignandapplicationofcompetencecompen

2、sation,andsomepossibleproblems.CompetenceandCompensationManagement胜任力与薪酬管理文/姚凯韩英复旦大学管理学院略性人力资源绩效管理的核心目的是激励价值创造，使人力资源部门由传统的战成本中心向价值创造中心转变。这种战略性人力资源体系需要人力资源各层次的策略支持，如职务基于价值链分析、绩效策略、薪酬管理等。作为人力资源管理中心环节的薪酬体系，其科学与否、公平与否，对员工、组织都具有重要影响。根据组织目54标和战略需要，设计对内具有公平性、对外具有竞争力的差异化薪酬体系是薪酬管理的核心工作。战略性

3、薪酬管理与传统管理的差距在于，战略性薪酬管理追求对企业战略有重要作用的核心岗位、核心人才的激励效果。这首先要有助于帮助提升企业战略，其次要促进组织成长，确定以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系。以胜任力为基础的薪酬管理体系，恰体现了以这种价区辨类胜任力素质为主要基础、结合的分析和归类。广泛运用于蓝领员值为中心的战略管理。转化类胜任力素质形成了胜任力薪酬工，这主要是因为在这些岗位，工作体系。可以具体化和量化，识别并衡量工作一、胜任力及胜任薪酬（二）传统薪酬模式的本质特中所需的技术是比较容易的。但对于管理征及其存在的问题管理者、专业技术人员等知

4、识性强的（一）胜任力与薪酬管理的关门槛类胜任力素质指仅仅保证工职业，技能薪酬方案就有局限，因为系作取得成功而界定出的一些最低标准人员职务很少能提炼出操作性的技胜任力，即完成工作、达成绩效要求，它与取得更高绩效间没有太大能，决定他们绩效的主要因素不是知所需具备的知识、能力和行为特征。的相关性，传统的薪酬管理和技能薪识与技术，而是某些品质与特征。这可以是动机、特质、自我概念、态酬即以此为基础。在传统职位薪酬方（三）胜任薪酬管理的“服务度或价值观、具体知识、任职或行为案中，员工的薪酬完全取决于他们所链”模式及主要内涵技能；也是可以被准确测量或计算的在的职位，不同

5、职位要求不同的基本以上的薪酬模式显然不能满足以某些个体特性，这些特性能够明确地能力，职位的价值决定员工的价值。价值为中心的人力资源管理要求，而区别出优秀绩效执行者和一般绩效执薪酬不能体现出员工的真正素质和价以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模行者，或者说能够明确地区别出高效值，只侧重于对传统价值进行奖励，式则恰恰体现了价值中心。区辨类胜的绩效执行者和低效执行者。胜任力如以工作职责范围所规定的目标完成任素质是指最有可能将同一职位上的因子分为：门槛类胜任力素质、区辨情况作为一种衡量标准，而不重视员优秀绩效者与一般绩效者区别开来的类胜任力素质、转化类胜任力素质，工当

6、前和未来的发展要求，并可能与胜任素质，如“主动性”、“创造胜任力因子的不同维度是判断员工绩强调学习的组织文化相抵触。技能薪性”、“影响力”等。区辨类胜任力效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为素质将表明其个人相关的”价值”和酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的员工所掌握的与业务相关的技能数量个人成长。以胜任力为基础的薪酬模基础（见图1）。和水平来支付工资而支付的报酬，是式指主要以区辨类胜任力素质为基从图中可以看到传统薪酬体系建确定员工基本工资的一种薪酬方法，础，为专业人员、管理人员发展与高立在门槛型胜任力素质的基础上，以需要对组织所需

7、的全部技能进行系统绩效有关的综合能力而支付的报酬。55思维NC思维NCThought该种薪酬模式结合了情境变量，符合训、晋升机会等则会极大地提高工作驾驭能力（战略决策、应用掌控、远未来的岗位要求，更能适应国际竞争热情。这表明胜任薪酬的激励作用远景视野）；3、学习创新能力（创新运的需要。未来的组织更加扁平化、更大于上述基本的绩效考核收入，这也作、协调推进、整合利益）。技术人为灵活、更有弹性，这要求员工能够是形成企业核心竞争力的最重要来员则需要不断创新能力、汲取新知识快速适应变化，胜任工作，学习新的源。转化类胜任力素质是指管理人员能力、团队协作能力，经历不断失

8、败事物。以胜任力为基础的薪酬模式需和员工普遍都缺乏的那些胜任力素的