企业标杆管理的基本步骤

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1、标杆管理的基本步骤——标杆管理知识系列专题之五苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）《孙子兵法》开宗明义地指出，“兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。”说的是打仗是国家大事，关乎存亡，一定要讲究方法。标杆管理虽不如打仗那么关乎国家存亡，却也直接关系到标杆交流管理的成败。由于一个标杆管理项目的实施，通常是在一个企业发展的关键时刻进行的。于是从这个意义上说，标杆项目管理的成败也有可能关乎一个企业的存亡。有趣的是，1美国标杆管理首创者之一的罗伯特٠坎普（RobertC.Camp）在他的第一部标杆管理专著的开篇就引用的是

2、中国古代兵法鼻祖孙子“知己知彼，百战不殆”的这句名言。他是这么说的：传统的目标制定方法使美国的经理们在竞争中目光短视而遭受失败。唯有基于业内最佳实践方法而制定的营运目标和生产活动计划，才能达到超常的绩效。这便是大家熟悉的“标杆管理”。接下来，坎普便竭力推崇中国两千五百年前的孙子。他说，公元前500年，中国的一位将军孙子写道，“知己知彼，百战不殆”。孙子的兵法能为所有的商务运作的成功指明方向，为解决一般的商务问题和指挥商战提供指导，使之在市场上立于不败之地。计法之重要，无论如何强调都不为过。标杆管理也不例外。一个标杆管理项目从企业内部开始，通过向先进学习，直到

3、达到超越常态的卓越水准。罗伯特٠2坎普运用孙子的兵法指导，强调下面这四点：1.了解你自己的业务运作（Knowyouroperation）。你需要了解本企业的内部运作。你的了解要基于你的竞争对手对你弱点的发现。如果你不知道你自己的长短处，你将无法保护你自己，也无法知道占据市场制高点的关键在哪，无法知道要加强哪些方面。2.了解行业的领军企业或竞争对手（Knowtheindustryleadersorcompetitors）。基于同样的道理，你还要了解你竞争对手的长短处，并找出你们之间的不同之处。更为重要的是，这种分析了解和比较能使你找出你与本行业最佳运作之间的差

4、距，以便迎头赶上。3.拥抱最佳实践（Incorporatethebest）。向行业领军企业或竞争对手学习。不仅要学习他们的长处，更要了解他们为什么能领先。取他们之长补自己之短，不羞于做“拿来主义者”，但要根据自己的情况加以改进和提高，迎头赶上。4.占据制高点（Gainsuperiority）。在做到深入细致的调查了解，掌握优中选优的运作方法之后，你便站到了傲视群雄的位置之上，也就说你占据了制高点。3罗伯特٠坎普首次提出的通用标杆管理流程如下：1Camp,RobertC.“Benchmarking–TheSearchforIndustryBestPractic

5、esthatLeadtoSuperiorPerformance”,ASQCQualityPress,1989.2同上。第4页。版权作品授权转载1标杆管理流程标杆参照数据标杆参照运作标杆差距如何缩小差距-差多少-增加认识了解-差在何处-提升运作水平-差在何时-优化工作流程管理层承担的责任部门之间的沟通员工的参与卓越的绩效美国生产力与质量中心（AmericanProductivity&QualityCenter）根据罗伯特•坎普对标杆管理流程的设计与论述，综合美国企业的实践，归纳出以下这个标杆管理模式：3同上。第5页。版权作品授权转载24这个模式是依据著名的De

6、mingCycle提出的。其内容分别为：1.项目规划：组成标杆交流管理团队；设计制定工作程序；界定标杆交流项目的范畴；确立目标；确立标杆交流伙伴的标准；找出标杆对象；制定资料收集计划；团队内部交流新的的信息/及时通报领导小组。2.资料收集：依照资料收集计划汇蒐集资料；评估资料分析结果并确定候选伙伴；制定资料蒐集方法；内部试用所制定的方法；选拔并联系最佳实践的合作伙伴；甄别评估交流伙伴；设计问卷；展开调查；团队内部交流新的的信息/及时通报领导小组。3.资料分析：比较各方资料数据；确认最佳实践方式及其主导因素；制定落实最佳

7、实践方式的策略；制定落实计划；团队内部交流新的的信息/及时通报领导小组。4.采纳改进：落实计划；检查并报告进展；根据需要调整或重复相关活动程序；制定持续改进规划。该中心建议应用此模式的时间分配为：规划部分占30%，信息蒐集占50%，差别分析占20%。具体到不同的组织机构，标杆管理的流程可能因各自的特点和需要而不尽相同。但基本活动程序和核心内容差别不大。4DemingCycle：中文翻译为“戴明质量管理循环”，又称PDCA循环。PDCA是Plan（计划），Do（执行），Check（检查），Action（行动）的首字母。这个概念最早是由美国质量管理专

8、家戴明（Dr.W.EdwardsDeming）提出来