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1、1998年6月北京航空航天大学学报June1998第24卷第3期JournalofBeijingUniversityofAeronauticsandAstronauticsVol.24No31)项目费用控制的一个有效手段王立文(北京航空航天大学管理学院)摘要获得值是项目费用控制和项目进度控制的重要度量指标.本文论述了获得值的概念和方法,介绍了它在项目控制中的重要作用,以及应用获得值预测项目完工时可能的费用.然后,介绍了S曲线,S曲线可以显示在当前时间项目的费用是否超支,以及进度是提前还是滞后于计划.最后,描述了基线与预
2、算的区别和联系.基线是控制的尺度,预算则是业主最期望花费的费用,二者的差值就是不可预见费.关键词控制;计划;基线;项目管理;获得值;工作分解结构分类号F406.2项目处于预算之内,因为计划支出50%的资金,1问题的提出实际支出只有45%.在各种项目特别是工程项目的管理实践中,对项目的费用进行有效控制具有十分重要的意义.如果按照传统的观点,经典的控制过程有以下四个步骤:1)预测未来情况.对于项目的费用控制来说,这个预测的费用计划即费用基线(baseline),又叫做预定工作的基线费用(BCWSBaselineCostofWo
3、rkScheduled);图1某项目的费用图2)记录实际情况.这个实际费用又叫做已完成工作的实际费用(ACWCActualCostofWorkComplete);3)比较未来情况与实际情况之间的差值(称为偏差);4)根据偏差的大小采取控制措施.这些控制措施主要有三种:1)如果偏差为零或可忽略不计,按原始估算计划进行,不进行任何变动;2)如果偏差较大,但可以补救,采取补救措施;3)如果偏差很大,已无法补救,则修改原始图2某项目的进展图但应当支出50%的资金,因为计划要完成估算计划.50%的工作.进展图表明项目当前只完成了对于项
4、目的费用控制,如果按照以上这个控40%.这样会发现,不仅项目落后于进度安排,而制过程,拿实际费用直接比照基线计划费用进行且还花费45%的资金却只完成了40%的工作.实监控,这样的费用控制是不行的,还会得出错误的际情况是项目已经超支.再比如我国的许多基建结论,达不到费用控制的目的.例如,某项目的费项目,所有预算费用都花完后却还有许多工作没用图和进度图如图1和图2所示,按费用图,迄今收稿日期:19971211作者男32岁讲师100083北京1)国防科学预研(18.1.1.3)资助项目第3期王
5、立文:项目费用控制的一个有效手段337有完成,这时业主不得不追加投资,造成预算超已完成工作的货币价值.概算、决算超预算的后果,这类例子屡见不鲜.所由此可见,获得值在项目费用控制中的重要以为控制费用不能拿实际费用与基线计划费用相作用.比较获得值与实际费用能够看出项目是否比较,而应该用实际费用与某种能够反映项目进超支.而比较获得值与基线计划费用则可以告诉展情况的费用尺度进行比较.项目管理实践中,可我们项目是提前还是滞后:如果获得值比基线计以借助工作分解结构(WBSWorkBreakdown划费用大,表明项目提前;如果小,则表明项
6、目滞Structure)来完成这些工作.当一个工作单元完成后.我们可以计算第二个偏差进度偏差(vol之后,为监控费用情况,可以用已完成工作的实际umevariance):费用与该工作的估算费用进行比较,这个实际已进度偏差=获得值-基线计划费用完成工作的估算费用就是该工作的获得值.进度偏差率=进度偏差/基线计划费用2获得值3预测完成时的费用获得值(earnedvalue)又称为已完成工作的基偏差计算可用来预测项目完成时可能发生的线费用(BCWCBaselineCostofWorkComplete).费用.这里,有两个简
7、化的假定.一个工作包或整个项目的获得值是指相应的1)项目完成时的偏差等于目前的偏差:已完成工作的估算费用的总和.费用控制是通过完成时的费用=预算+目前的偏差比较获得值与实际费用来进行的,费用偏差(cost2)项目完成时的偏差率等于目前的偏差率:variance)可由下式计算:完成时的费用=预算(1+目前的偏差率)费用偏差=实际费用-获得值后一个更为实际,但一般常用的还是前者,因费用偏差率=费用偏差/获得值为:一些超支现象不可能重复发生;那些重复的超如果偏差为正值,表示项目超支,如果偏差为支现象可以借助以前的经验予以减少;一些节省负值
8、,表明项目在预算之内.偏差为正值就要采取的费用可用来平衡以后的超支.适当的补救措施.实际上,最准确的预测是在WBS的一个较如果严格按照上面给出的获得值定义,那么低层次上应用第二个公式得到的,其中,由于在实在计算某个工作的
