领导力驱动型公司建设方案

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1、领导力驱动型公司建设方案　　建立领导梯队模型，不仅能有效地整合领导力培训项目、继任计划，还可以增强企业实力，游刃有余地应对外界环境变化　　拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，他总是将复杂的商业问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进　　联想集团：建班子带队伍　　从能够管理自我到管理他人开始，每一位联想集团的员工在拥有明晰的职业规划，其领导力也在不断地得到开发　　■文/本刊记者牛巍　　联想国际化的成功为中国企业走出国门树立了榜样。当有人想向柳传志取经，学习成功的关键时，柳传志的首要回答不是战略部署、不是核心技术，而是建班子、定战略、带队伍

2、，形成一整套管理人才梯队培养计划。　　从管理自我到管理他人　　新员工进入工作岗位后，联想集团会施行“指导人计划”，据《再联想》作者张小平(博客,微博)介绍，该计划是指由老员工与新员工形成以一对一的方式，在为期3个月内进行定期沟通与工作指导，以便新人快速了解岗位职责，具备基本工作技能。　　联想集团鼓励每一位新员工制定一个3到5年的职业规划，该规划会得到具体执行建议并加以完善。这种方式带给联想的不仅是员工工作热情的提升，同时从最底层开始为领导人继任打下基础。　　针对刚刚得到晋升的员工，联想集团专门在内部开展优秀领导绩效考核阶梯课程的培训。据了解，该课程的目的旨在能够让新任领导者快速掌握适用于

3、新岗位的工作计划、知人善用、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等领导技能。　　赏罚分明　　在企业内部领导梯队搭建过程中，考核领导人的工作绩效与培养领导人同样重要。为此，2002年联想集团引入Q12员工敬业度调查，针对员工的敬业度设立12个问题，对各级员工、领导人的敬业程度进行考核。2004年成立“管理气象站”，针对战略认同、专业化发展指数等8个维度，对三大版块的业绩进行评估：一是公司业绩方面，二是部门绩效管理，三则是员工绩效管理。并在确定各自的关键绩效指标时，设置了KPI指标体系。在指标设计时对行政、人力等不易量化的工作内容通过研究、讨论设计出诸如最优员工流失率等可量化指标。　　紧跟

4、考核之后的则是奖惩制度，对不合适的人联想集团从不手软，对于能够完成目标的人，联想集团的激励措施也极大。正是拥有了能够与奖惩相配套的科学绩效考核机制，2004年之后联想集团业绩出现了快速增长。　　知人善用　　建班子一直都被柳传志所看中，“班子”顾名思义是一个团体，因此组建班子的人不仅要能干，更要将人放到最适合他的位置上，否则只会成为企业发展的阻力。2003年联想集团就开始实施PDP领导特质分析系统，该分析系统主要是分析每一位高级管理人才的不同性格，再根据不同领导人的性格特征将其安排到不同的岗位上去。比如，善于决断的人会成为班子的带头人，而协调强、沟通能力强的就会成为副手这样级别的人。为的就

5、是让班子拧成一股绳，能够更好地制定战略、带队伍。