360度绩效考核

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1、由於360度績效反饋具有全員參與管理、資訊收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，很快被我國企業作爲主要的考核管理辦法之一。但是，經過幾年的實踐，人們發現，它的效果並非當初期望的那樣理想。譬如，360度績效反饋往往造成公司的人際關係緊張。另外，該考核方法還經常出現評估結果的可信度低、評估過程複雜、統計工作繁雜等缺點。因此，有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。但根據我們的諮詢實踐發現，360度績效反饋完全可以成爲企業考核中高層管理幹部素質及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋的關

2、鍵。下面，我們通過一個諮詢案例講解如何正確設計與使用360度績效反饋。 　　一、案例背景 　　我們的客戶是國內一家領先的高科技企業集團，主要從事網路産品的分銷，總部位於北京，分支機搆遍及全國。公司的銷售人員，經過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經理崗位。 　　然而，問題也隨之而來。這些年輕的經理們缺少管理意識與溝通能力，雖然被提升爲經理，仍然沿用以往單打獨鬥的銷售方式，要麽對下屬疏于管理，要麽嚴格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現斷層。面對這樣的現

3、狀，公司高管層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務指標對經理們進行考核，應該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經理提升管理能力和管理水平。 　　根據客戶的具體需求，我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。這種方法曾被國內外許多企業採用（包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司），但使用效果卻大不相同。爲了保證本次360度考核能達到預期目的，真正成爲管理者一個有效的管理工具，我們在問卷的設計、溝通及使用上緊密結合了客戶的具體情況，並參考了國內外企業在績效管理方面（包括360度考核）的經驗與教訓。 　　二、解決方案 　　1．

4、明確考核目的 　　在設計考核方案之初，我們對本次考核的目的就給予了明確說明，即本次考核旨在爲銷售部經理人員的能力與發展提供個性化服務，通過向這些經理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結果的個性化能力報告，幫助經理們瞭解自身的優勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發展自己（尤其是發展自己的管理能力）。另外，通過評估盤點銷售部經理人員的能力狀況，爲銷售部經理人員的選拔、任用、培養提供決策依據，並緩解公司高層管理人員的管理監督壓力。 　　我們特別強調，本次考核不與獎金挂鈎。因爲360度考核一旦與獎金挂鈎，可能會導致考核結果産生較大偏差，

5、而失去考核的本來目的。從國際上的績效管理實踐看，績效考核也不一定非要與獎金挂鈎。相比之下，國內許多企業將考核當做了分配獎金的主要方式，這種做法值得商榷。 　　2．能力模型設計 　　有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多 360度反饋僅僅考核員工的行爲表現，這樣的考核結果缺少系統性，說服力差，不易被員工接受。能力模型的設計要求諮詢顧問有著較高的素質和對行業特點的宏觀把握。我們參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結了中國IT企業銷售管理人員最需具備的20項能力，發現這些能力主要集中在三個領域（見下圖）：① 專業素養（

6、Professionalism）：指保證工作質量必須具備的能力，例如客戶導向、責任、溝通能力等，專業素養對公司管理人員的要求相對一致；②業務能力（Business Skills）：指創造高附加值産出必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業務能力根據管理業務的不同而不同；③領導能力 （Management Skills）：指作爲經理有效管理下屬的能力，例如支援下屬工作能力、影響力等，領導能力視企業文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。　　有了基本的能力模型框架之後，還應該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內

7、化是一件十分複雜的工作。我們的諮詢顧問通過焦點小組訪談、工作行爲觀察、主要領導訪談、調查問卷分析等方式，爲該企業每個被評估崗位量身定做了4個維度的20項能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。顧問們力求做到儘量用企業自身的管理語言描述每一項能力，使能力具有可衡量性和可操作性。 　　3．問卷設計 　　有了不同崗位的能力模型， 360度績效反饋的問卷設計就完成了一半。另一個需要設計的就是問卷的反饋打分系統。工業心理學家們曾經對360度反饋打分系統的設計進行了多年的研究，發現好的打分系統對

8、分數的可靠性和準確性至關重要。具體而言，打分系統的設計應該具有以下的特點： 　　①打分系統應該簡單、易懂。最合適的打分系統是5級，如果超過7級，評估結果就會變得混亂而失去控制。 　　②打分的語言描述應該清楚明確，並且與打分內容相一致。 　　③分數遞進的邏輯應該清晰，否則，打分