精益管理真的过时了吗？

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1、业也在迅速向世界扩张。因为我们现在整个中国都在就丰田召回事件激烈争论时，本刊邀请了在也出现了劳动力紧缺，为了压缩劳多位日本企业和精益管理专家，共议事件背后的深层次动力成本，或者为了获取某种资源、管理问题，探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获某种市场，我们的制造业也在向周边和思考什么。相信，我们的企业读者需要更专业的声音。国家转移。我们的生产全面管理，其实也正在发生像丰田这样的状况。精益管理真的过时了吗?所以，我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考，在经济全球化背景下的全球制造，如何加强各

2、个环节的精品质量管理。再有，为了扩大利润，要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里，嘉宾：美国有一个媒体指责丰田为了降低成北京如水慧企业本，压缩了应该的、必要的一些研发管理顾问公司精益管理专家寺本明仁①爱波瑞管理顾问公司副总裁王月②投入。这要引起我们的高度重视，这著名汽车产业观察家张志勇④是经济发展和质量发展的问题。中国社科院日本研究所副研究员丁敏④■●中国社科院日本经济研究会理事白益民⑤寺本明仁：精益管理咨询专家赵毅⑥关键在于自领的精益(中外管理》杂志总编杨沛霆⑦主持：我对丰田的看板方式

3、和精益化管(中外管理》杂志主编杨光⑧理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?●l我认为问题不在它的制造现场，不在生产第一线，而是在前一步，在研发、设计环节。换句话说，问题不在蓝领，而在白领。在研发设计当中出现了问题，自然生产出来的产品会有问●■●■题。但是出现问题时，大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理，没有像蓝领做得那么极致。我们虽然一直致力于对白领工作丁敏0本土生产那样严谨呢?这需要打一个的精益化管理，但是由于蓝领和白领中国和丰田一样面临全球扩

4、张之忧大问号。这是它的“现场化”有很大的区别，导入还没有达到极致。就是丰田从1980年代开始向海外扩的难点。说，虽然大家明白，但是还没有养成张，出现了很多问题。最明显的是它第二，丰田过分注重获取市场习惯，仍然有很大问题。在去年中在经营本土化上确实有很多困难。丰而过快扩张。过快扩张当中，它从丰外管理)杂志上我们社长久保裕滋曾田全面的精益管理、现场主义，在中田生产、日本国内生产，变成了亚洲提到：应该一手是看板方式，一手是国就不容易做到。为什么呢?生产、全球生产，它的生产链太分散办公室精益化管理DIPS体

5、系，希望能第一，现场决策权不能下放到中了。于是它的全面质量管理就变得战够两条腿走路。而这次事件发生后，国，它把中国只当做廉价劳动力和廉线太长，容易崩溃，至少容易疏忽。我们深刻感觉到推进针对白领的细致价资源地。那么这里就成了丰田一个那么丰田的问题是不是仅仅是丰化管理的紧迫性同时在当今，蓝领简单的生产环节。但在这个环节里，田的问题?我认为不是，实际上也是的范围在缩小，以办公室为主的白领责任心是不是能够确实像丰田当初在中国制造的问题。最近，中国的制造人群在扩大。我们也希望把这个管理72{中外管理2010·

6、04IExelusiC体系能够在中国让更多的企业接受我们研究体系时，往往只看到车间之久。丰田由此确立了自己的目标：它、使用它，避免产生像丰田这么有里，不知道它还有一个更大的体系，2010年我要做市场份额和销量的世界名的公司也出现问题的结果。就是丰田财团体系，叫丰田通商，是第一。它给自己定的目标是要达到世综合商社，有一套全球性的综合体界市场份额的l5％。那么丰田的精益王月：研发体系的精益是软肋系。丰田汽车只是它十几家企业里的生产方式是什么?第一是降低成本，“召回门”事件的核心问题不是一家，另外还有五六

7、家都是世界500强第二是提高质量。但是，恰恰在1990精益生产过时了，而是丰田人自己违企业，包括电装等等。丰田也不能看年代，随着丰田逐渐地壮大，它的生背了自己创立的TPS“客户第一、质作一个简单的集团，它的现金流很大，产方式逐渐漂移，它逐渐地把质量这量第一、安全第一”三原则。为了降低金融很大，在日本被称为丰田银行。丰条腿给扔掉了——只降低成本。1999成本，丰田就在研发当中想尽一切办田整个是一个帝国，有一个整体的外围年丰田定了一个ⅡL{CCC21的工程，法节省投入。从这个角度来讲，TPS服务体系。然

8、后在丰田财团的体系外，就是打造面向2l世纪的成本竞争力规体系在实际中已经多少有些割裂。还有三井这样的财团在为它服务，跟它划。这个规划的目标是三年之内我要爱波瑞在中国一直致力于精益生有供应链上合资、合作的关系。是整个把成本降低30％。到了2010年，丰田产的管理咨询。我们发现中国制造业一大套体系在复杂地运转。章男知道丰田出现了问题，但是他仍的软肋，就在于研发体系。现在我们谈到白领问题，那么这套体系然提出要将成本再降低30％。所以，面临的是精益系统的管理，绝不仅仅里面的管