EVA绩效考核研讨会纪要2

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1、EVA绩效考核研讨会纪要2……（每人的自我介绍）a：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。……（介绍陈泉。）b：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。设置业务流程管理者最核心的，

2、就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。d：把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？c：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都

3、可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EVA）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。a：我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？c：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移

4、价格，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的，而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。首先，先把一个部

5、门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。a：科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。c：如何避免这种失败的情况呢？平常应该收集哪些要素呢？失败这种风险是应该承担的，但是如何避免非正常的损失，这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核。我们拿研发部来为例，一个项目你要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的情况发生了巨大的变化，如不做及时的调整，还是按三年前制定的来做，这显然是不合理的。因此，人力资源部在设置绩效考核的过程中，注意指标的设置。d：在数量化，这方面来评价研发部

6、有一定的难度。从设备的数量，进度等来评价，但是如何来评价它的价值，这里有几种方法。第一个，开发了多少新的产品。比如说，一个造纸的公司，研发人员开发了多少纸品，它给公司带来多大的价值，多大的利润。另外一个，就是从成本来看，是否达到成本最大化了。还有一个，从有多少科技成果，新的研究等这些都可以来考核。d：关于月度评估报告和阶段评估报告的关系，在开始的时候（评估初）是结合的非常的紧密的，在月度评估和非正式沟通时，都是不是很理想，比如说，C级或D级，那么到了阶段评估的时候，是不是很可能达到A级或B级呢？对一个员工的评估，很想知道评估的结果，假如说通过每月的评估，然后是阶段性的评估，最后才得出一个结果

7、，但我想知道一个员工能否胜任这项工作，需要一年的时间的话，这样不太可能。c：我们的出发角度不一样。我们提倡非正式的沟通，主要是让大家放松。如果每个月都需要正式的评估，大家像绷紧的弦，那很有可能出现人情分，绩效考核的目的是让企业更好的发展，而不是过形式，影响企业的经营和发展。d：目前，大部分的企业都存在一个共同的性质，有一些可以量化的指标，也有一些非量化的指标，而非量化的指标有一定的潜在的资源，而有些比较隐形的