产品入市策略之痛

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1、产品入市策略之痛(上篇)－－成也渠道,败也渠道中国营销传播网，2005-04-25，作者:雷蒙、辛玲，访问人数:1658　　加多利的深圳总部愁云一片，刚刚上市不到半年的“格雷特”到现在为止只完成了销售目标的40%，“格雷特”事业部销售总监被撤职，由原来电子辞典事业部的老总张珏兼任，华东大区经理简文则被快速召到深圳开会。　　“阿文，那家伙脑子怎么进的水，这么好做的产品都给他折腾得快完了？”张珏是个美丽而又果断的事业女性，据说在加多利的三个合伙人之中，张珏是最为员工所推崇的老板。　　简文苦笑了一下，“他好像把我的建议扔在垃圾筒里了。”　　　　市

2、场失败回顾——新任检讨　　　　半年前，当简文第一次看到这个新产品的时候，他的运作观点和深圳总部是很不一样的。来自深圳的销售计划书上写了几个重点：（1）利用现有经销商争取铺货率；（2）在短期内提高产品和品牌知名度；（3）抢占市场占有率和销售额。　　这是加多利连续几年推出新产品的惯用战术，由于主打的电子辞典有着强大的经销商和终端网络，加多利在几年前开始进行多元化市场开发，都集中在电子产品行业，基本上每个新产品都能很快取得超过3千万的销量。　　“格雷特”是加多利的一个新品牌，被寄予厚望。深圳总部希望在两年后“格雷特”能成为加多利的第二个主力品牌，

3、所以，总部投入了很大资源在这个品牌上，可是，这次却很不一样。　　以往加多利推出新产品时，每个新产品市场都有很多区域性品牌在运作，或者产品市场本身已经比较有规模，加多利基本上借用现在的渠道和品牌知名度就能很快打开市场，比如MP3产品就是这样。　　这次的新产品市场却只有神龙和佳美两个品牌在做，不过一年多都是勉强维持，简文向原来的销售总监提出过产品生命周期-ProductLifeCycle(PLC)这个概念，可是，被自信心爆棚的上司放在一边理都没理。　　　　市场方案讨论——脑力激荡　　　　寻找问题　　“当时我的担忧主要来自于市场规模上。”简文的分

4、析有几点，首先是这个产品的市场还不够大，在过去的一年多时间，神龙和佳美花了不少钱在广告投资上，但这两家公司的总体销量也就三千多万而已，“格雷特”事业部在年初预测今年市场总量为八千万，理由是神龙和佳美的广告效应会在今年继续拉动市场，同时“格雷特”和其它新品牌的进入都会使市场规模迅速增大。　　“我觉得总部对市场规模的分析有点局限，因为市场并不是只要有广告和推广就能拉起来的，比如牛初乳市场在主力品牌的大力催鼓之下，几年内都没有形成气候。”简文用了牛初乳的例子，因为张珏的孩子一直都在喝新西兰的牛初乳。　　这半年里总体市场只增加了40%左右，即使在神

5、龙和佳美的广告狂炸下，消费者并没有掏出口袋里的钱。而“格雷特”这个新品牌只拿到了约8%的市场占有率，半年销量约为200万。　　简文在华东区域不敢大规模铺货，按照总部的要求，“格雷特”应以专柜的方式进场，由于加多利的电子产品已经充斥了经销商承包的柜台，“格雷特”的部份专柜必须向终端支付进场费才能拿到新的位置，这使得“格雷特”的投入增加了很多，每个专柜建设费大约2500元，进场费约4000元/个，仅仅是华东地区的60个终端就有25个支付了进场费，总费用为10万元。　　“同时我们也增加了促销员，但即使我们的促销员在专业度和零售技巧不断提升，消费者

6、还是很少购买。”因为销量差强人意，经销商和终端陆续开始撤柜，“格雷特”的销量更受打击。　　“促销的效果还是相对不错的，我们发觉用专业演示的方式更能吸引消费者，对提升知名度，消费者的购买意欲和实际购买量都有作用，仅仅是减价和礼品的话，即使能在短时间增加一些销量，但未来产品的利润肯定会跟随下降，这在我们其它产品都试过。”简文在“格雷特”上市的六个月一直跟进，“格雷特”在很多细节上努力，但却被市场大势所掩盖。　　分析问题　　“谈一下你的原来的看法吧。”张珏更想知道的是简文有什么办法让“格雷特”步入正轨。　　简文摇了摇头，“当初的做法已经和现在很不

7、一样了。”　　他拿出了自己当初的建议书，“我首先提到的是，这个产品还处于产品导入期，不像我们其它的产品已经处于快速增长期或者是成熟期，所以‘格雷特’不能期望市场会有巨大的增幅，我当初觉得整个市场能有50%的增幅就很不错了。”　　“但是，不管它有50%或是100%的增幅，这几千万的销量和我们预期未来的总量而言，是微不足道的。”简文看过总部的市场计划，对于市场总量可达到10亿这个数字，他觉得只是五年或是十年的预测区别，mp3市场可以成倍增长，这个新产品同样会非常迅速地普及，只是在时间上，大家都不能看到这么远。　　张珏一样看过市场计划，她当时留意

8、了三年内的预测数字，“毕竟是预测，我们大家都不能很准确，这个责任公司不会让主管去承担。”　　一个人最会跌倒的地方，往往是他经常走的路，加多利因为在渠道上的强大优势，加上以前几个新