绩效核心理念

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1、绩效核心理念    设计一套实效的绩效管理体系并没有太多的技术含量，HR经理人不要把绩效管理体系设计看作是一座不可撼动的大山。我们可以用八个字来涵括绩效管理体系设计所需技巧，它们是“理念、逻辑、策略、经验”。    首先，我们来了解绩效管理体系设计中的“理念”    《辞海》对“理念”一词的解释：看法、思想，思维活动的成果，旧哲学名词；有时亦指表象或客观事物在人脑里留下的概括的形象。”    我们想象一下绩效管理在老板心中的表象或概括的形象是什么？    猜想在老板心里更多的是把绩效管理看做是实现战略目标的“尚方宝剑”。    那么，在

2、员工（绩效当事人）心里或许会把绩效管理看作是“周扒皮的鸡叫”。    在我们HR经理人心中，绩效管理是一把双刃剑会伤到老板和员工？是一把三刃剑会让老板、员工、HR三方都受伤？我想大家已经领教过这把三刃剑的威力了。所以在体系设计之初就应充分考虑到三方的利害关系，我们既不能被老板的理念震慑住，以牺牲员工诉求为设计原点；也不能做“民意代表”，忘却体系构建的基本目的，顾此失彼的事情还是不做为好。    作为HR经理人应审时度势，结合企业现阶段管理实际需求去设计老板、HR、员工三方均认同的绩效管理体系。这是一种理念，绩效体系设计理念的确定需要策略

3、，需要老板的认同与支持。    其次，绩效管理体系设计中的“逻辑”    逻辑定义    逻辑是人的一种抽象思维，是人通过概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。    从哲学角度理解，任何事物的存在其自身都有一定的逻辑关系，背离了这些固有的逻辑关系，那么事物本身就无法存在了。    绩效管理体系设计中的建筑学逻辑    有太多的企业在设计绩效管理体系之初就忽略了绩效体系中应遵循的建筑学逻辑，一栋大厦的建筑逻辑是从选址、夯实地基、浇筑支柱桩、构建横梁与楼板、直至封顶（仅为大厦主体框架）。    如果我们把绩效管理体系看成是

4、一栋绩效大厦，我们也要遵循建筑学逻辑。    第一、选地基--诊断现有管控体系与设计理念上的高层、绩效当事人的高度认同；    第二、夯实地基--梳理与健全现有管控体系；    第三、浇筑支柱桩--构建1+1=2绩效指标库、绩效数据采集及换算应用；    第四、横梁与楼板--绩效管理结构策略应用、搭建自主运行绩效过程监控网络；    第五、封顶--高层与绩效当事人认同下的落地执行。    绩效管理体系设计中的数学逻辑（1+1=2）    一个有效的绩效指标库内容应包含：编号、指标类别、指标名称、衡量公式、设立目的、对应部门、数据来源、统

5、计周期。您的指标库内容设置是否符合逻辑呢？    我们以数据来源和绩效成绩换算为例：    数据来源：    一个有效的绩效指标必定有多项数据予以支撑，这些数据的来源与渠道是否存在？是否可追溯？如果数据来源与渠道并不存在，该项绩效指标的最终成绩必定无法得出，所以在绩效指标库构建时就应充分考虑到单项绩效指标的可用性。    绩效成绩换算中的“1+1=2”：    从最基本的数学逻辑来看，“=”左右的数据应该是对等的。如果你的绩效成绩评价采集数据不真实或采用人为评价、成绩换算是人情公式，那么1+1≠2，也可以说整个绩效评价的过程是不公平、不

6、公正、充满人情分的。在一个失去公平、公正的绩效评价过程中得到的绩效成绩去换算出来的绩效工资，请问你的绩效当事人会接受吗？最终的绩效体系能否在绩效当事人的认同下而落地执行呢？    “1+1=2”绩效成绩换算公式如下图所示：    第三、绩效管理体系设计中的“策略”    策略的应用存在于绩效管理体系设计初期、绩效管理结构、《绩效合同》、绩效成绩换算与应用等。    以绩效管理结构为例。我在《绩效当事人角色校正--绩效管理结构》中提到--“绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否”。 

7、   改变绩效当事人的绩效角色与绩效行为是策略的应用，事前是否看到因岗位、任职者的不同特点？能否针对其特点策略性的应用不同的绩效管理结构？这将检验HR经理人是否符合任职资格要件之一的“学者”。    管理者的初级水平表现为“消防员”，职责是救火。策略的应用是起到事前预防和规避的作用，管理者将转变为“安全员”。一个个有效的绩效管理结构可以织成一张贯穿上下左右的绩效管理结构网，这张网在绩效管理体系中自主运行，为整个企业管理提供健康监控与运行源动力。    绩效管理结构策略应用举例：    假设招聘经理主要职责为员工招聘、员工流失率管控；  

8、  假设现阶段招聘工作为重点，生产任务繁重。    招聘经理的招聘达成率指标的自主运行源动力可设计在人力资源总监与生产部长的绩效管理结构中。    如，人力资源总监的最终绩效成绩=集团得分X15%+个人得分