谈谈绩效考核

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1、谈谈绩效考核绩效考核，是每一个管理者，每隔一个时间，都需要花很长时间来做的一件事情。而且是管理中很重要的一件事情，他绝对值得你花很多的时间去做。而且它的影响对于团队来说，将非常非常重要。绩效考核可能仅仅是针对职责的考核，或者是针对目标的考核，我们先分析一下这两者之间的优缺点。针对职责的考核，在每个季度（或者某个周期时间段，比如半年等等）末的时候，反馈上一个季度你所做的工作，比如我参加了2个项目，在第一个项目中承担设计工作，在第2个项目中承担开发的工作等等，然后针对这些业绩进行考核。一般我们推荐5分制的方式进行（

2、100分的制度太细节了，而且不好处理，谁知道85和86之间的区别是什么啊？）。这是业绩的考核，然后，再进行行为能力的考核，比如执行能力啊，比如对公司的认同感啊，比如组织规划能力啊等等都是如此。最后做一个总评，就是你的绩效考核分数了。这种方式的优点是非常便于操作（上个季度做什么总是很明确的，而且针对任务的考核相对比较容易有说服力），缺点是，我们会仅仅关注一些自己的任务完成情况，团队的目标往往会被忽略掉。这种考核，直接的部门经理，会在每个员工身上花费大约2-3个小时（包括评价，包括面谈等等）。针对目标的考核，则相对

3、比较复杂很多了。在季度之初，部门会得到分解以后的部门目标，然后将这些目标分解到个人身上。并且和每个成员商量，这些目标是否能够达到等等。总之，是综合部门和个人意愿，达成一份双方认可的责任书。在过程中，基本上每隔一段时间要进行反馈一次，看看目标是否发生了变化；如果目标发生变化，则需要进行改变。然后在周期末对这些目标的达成情况来进行考核。这种方式的好处是容易把大家的注意力集中在公司的目标身上，目标不容易发生偏差；但是问题是操作难度太大，比如目标的分解是需要具备良好的能力的；而且对于一般的公司来说，稳定这些目标，在现在

4、这种情况下，也是难度重重的；另外，操作成本的高昂也是问题之一，不断的沟通是必不可少的（当然我觉得这种沟通是必要的），对发生了变化的目标进行考核基本毫无意义。一般来说，我们可能需要花费5-8个小时/人，在一个考核周期中，如果变化大，那么时间需要花费更多。这样你可以算一算，一般一个中型部门人员是20-30人，那么这个管理者需要在一个周期中，至少花费2-3周全部的时间进行这项工作。这是很难的。于是在正式的操作过程中，就变得流于形式了，最后，老板打个分数，大家看看觉得差不多就成了。另外的，针对中层管理者，或者高层管理者

5、，我们有时候，也采用所谓360度的考核，由你的下属进行无记名的问卷回答，由你的配合部门的主管（比如市场部门的经理）来进行评价，由你的老板对你进行评价（这是当然的）。一般的来说，这种考核还是比较有效的。针对下属的考核，可能有人会说：“那最得到下属喜欢的，不就是那些老好人吗？”，如果这么看的话，恐怕太低估团队成员的智力，和有些想当然了。事实上，在进行过程中，特别是比较长远的过程中，即使一个团队的管理者毫无架子，平易近人等等，但是业绩不出色，在长期情况下，他的团队成员还是会感到不满的。所以，就象我们不要低估基层人员的

6、智力，而不敢推行民主一样，我们也值得推行一些下属的考核。至少这将使得管理者感觉有一些必要感受一下下属的感受。我记得看见一个经理，其实做人还是挺好的，对待下属也比较和善，但是连续不少时间，这部分的指标很低。其实，我觉得，这就像客户给予你的考核一样，没有太多的理由，不满意就是不满意。你自己琢磨为什么。对于公司来说，如果一个属下，在你的团队中，满意度不高，那么恐怕他也是很难做到优秀的。所以，如果有可能，还是做一做比较好，至少会让你有很多思考的。说到下属给予领导的考核，有一个指标，就是盖洛普团队满意度指标，他通过极其大

7、量的问题，从各个维度来分析团队状况，比如团队的满意度在什么位置上（比如，如果没有必要的工作设备，就是很低级的不满；如果常常得不到应有的鼓励和奖励，那么就是在尊重这一层上得不到满足等等）。我觉得还是挺有价值的。顺便说一句，在有一些重视价值观培养的公司中，有时候会发现一个很奇怪的现象，在高需求等级上，团队满意度很高，但是在低层次上的团队满意度很低；这就是所谓的“高山症”，那种高需求等级上的满足实际上是假的，他是被鼓吹起来的。一旦发生一些情况，团队的满意度会飞快下降的。这一点值得大家关注。举一个例子，团队人员认为自己

8、能够在工作中获得成就感，但是觉得领导对自己的协助和帮助不够等等。那种成就感很可能是一种被曲解了的成就感，等到一些具体的事情发生一些问题，这些所谓成就感的东西，就会发生很大的改变的。类似于此，举一个例子：还记得一个很牛牛的国内IT公司，鼓吹“亲情文化”，但是结果该让你走人，还是让你走人。走人没有什么不对的，公司总有做的好，做的不好的时候；员工也有优秀的和不足的；但是一方面明明由于自己结构