项目管理模式

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1、项目管理模式一、项目中标后，如何确定项目团队？可采取竞标的方式确定项目团队。通过目标、工期、成本等各个方面的评价进行竞标。从中选取优秀的项目团队。项目经理的挑选标准：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性优秀的项目团队：目标的一致性和管理的统一、有效的管理幅度和层次、责任和权利要对等、要合理分工和密切协作、集权与分权相结合、纪律和秩序、团队精神项目管理的目标是盈利，而这靠的是降低成本，提高收人。项目管理的四个重要方面构成一

2、个空间三角锥体，顶部是成本，是公司关心的效益；下面支撑的是进度、质量、安全和环保，它们之间是一个空间互动关系。安全和环保是承包商的社会责任，进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度、质量、安全和环保持续协调运转、目标实现的前提下，所形成的工程成本代表的是其竞争能力。其效果在经济上要效益最佳，在品质上要标准合理并符合公司和合同的品质要求，在进度上要符合公司和合同进度要求，安全、环保要满足仕会和从业人员的要求。二、如何确定上交指标和管理指标？三、如何签订承包合同或目标责任状？四、项目部利润分配方式1、标价分离

3、：实施工程项目绩效考核，首先要准确测算项目计划成本，将合同中标价与制造成本分离，以测定的制造成本为项目部绩效考核的依据。集中分包和材料采购产生的利润是公司，余下的才是项目部的。分包时先确定一个暂定的承包基数，待项目完工后返验核定后的数才是真正的承包基数。2、确定奖励系数：奖励要充分体现：“公司得大头，个人得小头”的原则，但要突出对作为第一责任人的项目经理的奖励力度。刚好完成承包基数是没有奖励的，奖励只有从超额利润中提取，提取比例可以是超额利润的30%以上，甚至也可以是百分之百。3、实行全程监管，建立项目综

4、合管理系数评分方法。为了避免出现推行承包责任制后项目对效益的片面追求，保障项目的综合管理水平，要注重对项目实行全程监管，加强各有关部门对项目的监督检查和控制。项目最终奖金是由完成的超额利润乘以综合管理系数评分来决定的。项目需要接受工程管理部、财务部、人力资源部、物资供应部等各个方面的考核。评分结果经汇总后汇报给公司领导，使公司领导及时掌握项目进展的情况，并将反馈结果作为调整项目部部署的依据，以求项目管理达到最优结果。项目管理考核指标包括：工期、质量、安全、环保、团队建设、管理费用、成本控制、相关方关系、劳

5、务用工管理、印章管理、工作汇报、工程资料等，并实行成本一票否决制。各考核分工：工程管理部：工期、质量、保修、售后服务、职业健康、安全与环境、文明施工管理、工程资料计划经营部：工程总分包结算物资供应部：工程物资、设备、机具、周转材料盘点、回收、计价等财务部：工程成本、利润、风险抵押金缴纳、工程款回收、上缴款、税金、规费解缴、应收应付帐款、备用金、其他应收款项等审计部：工程项目目标责任完成情况进行审计各职能部门对项目一些软性指标进行考核。1、在项目施工过程中，有关各部门按工作计划定期对项目进行考核评分，并在项

6、目完工后汇总形成综合管理系数评分，作为对项目综合管理考核的得分。项目完工并达到兑现条件后，由计划经营部汇同财务部对利润完成情况进行复审，计算出项目完成的超额利润（实际完工利润减去由公司奉献的部分，如分包利润、材料采购利润等），再由各部门对项目的整体表现进行评分，计算出综合管理考核系数得分，最终得出项目的奖励数额。2、推行全员风险抵押责任制.。根据项目规模由项目部向公司缴纳一定数额的风险抵押金，实行全奖全赔或超额分成全赔。即超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励给项目部，达不到利润目标，则由项目部全额赔偿。

7、缴纳风险抵押金只是手段，通过全员风险抵押模式，最终达到企业与员工双赢才是目的。3、公司是法人层次，直接管管项目管资金，牢牢的控制住“人财物”不放，总分包合同的签约权、项目班子组建权、资金调配权、物资采购权全部集中在公司法人层次。项目部开支的现场经费通过签订目标责任状来核定，公司不核增现场经费。超过了核定指标，财务不能报帐。4、项目考核可分阶段进行考核兑现。项目施工阶段考核兑现：工程项目在施工期间，达到阶段性兑现条件时给予阶段性兑现。在阶段性成本分析的基础上，考核兑现的时点与成本分析的时点相一致。经过项目阶

8、段性成本分析考核，超额完成约定的利润目标，兑现约定奖励的50%。竣工考核兑现：竣工工程项目考核必须具备以下条件：总分包结算已经审定；实际成本已经核准；债权债务已经确认；应收帐款应附有与帐面余额相符的对帐单；应收帐款应附有与帐面余额相符的确认单；其他应收款（含备用金）清理完毕，不留余额；独立对外缴纳税金和规费的项目应附有缴纳税费的票据；公司统一考核兑现。由公司人力资源部根据综合管理考核得分以及计划经营部核实的超额利润，计算出奖惩