技能矩阵和员工培训管理

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1、技能矩阵和员工培训管理针对不同需求，制定培训计划   最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识！于是请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授，教授的课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。   罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后，他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位），老师讲得怎么样、有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可

2、是过了一阵子，罗总又听到有人跟他反映，这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。   领导一听这话就犯难了，于是召集大家开讨论会听意见，讨论的主题是——老师的课好不好，并请分别呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续培训。   在参加这个讨论会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。在前期的职位分析工作开展过程中我发现，收集上来的公司职位说明书有很大问题：工作描述部分，对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。   如招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招

3、聘经理），将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也将“制订培训规划”和“分析培训需求”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时，对应的工作任务要素应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而不是并列或者是流程递进的关系，肯定不能将它们写成相同层级的职责项。   那次讨论会异常激烈，最后大家得出结论：不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析，在以后的培训中，需要分析不同岗位成员对课程的不同

4、需求。于是，有关HR队伍提升的培训讨论告一段落。   企业培训需求的三层分析法   会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。   通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系（见表1）：培训需求分析对应的活动关系表培训需求分析层面对应的活动分析对应的活动产出组织层面对实现组织（部门绩效）所需要的关键活动进行罗列与分析，将组

5、织活动项分解到不同的岗位根据组织活动的分析与分解确定培训的方向、政策与重点岗位层面对岗位所需的工作活动与活动实现所需要的行为表现进行分析，由岗位所需的行为推导出实现行为所需要态度、知识、技能根据岗位所需要的行为表现，结合培训的方向、政策与重点，得出整体培训需求分析报告个人层面评估不同的岗位成员在岗位所需要的态度、知识、技能的掌握程度，有针对性地提出需要改进要项根据不同岗位成员在岗位要求具备的态度、知识、技能三个层面所需要的改进要项制订个人发展计划，并汇总得出公司的具体的该实施的培训计划（规划），包括培训总预算　　从表1可以清晰地知道：1

6、、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。   组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA（Kknowledge，知识；Sskill，技能；Aattention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在《薪酬管理》第二版（刘昕著）一书中，把这种程

7、度水平称为技能深度。   举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。   2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；

8、岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。   3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将