创造自己的被利用价值

《创造自己的被利用价值》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、创造自己的被利用价值文／张锦富有一个薪资的观念叫薪酬公平论（EquityTheory），每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这两造差异。薪酬公平论在环境的变迁与市场竞争下，传统一面的学历、背景、努力、能力等等，可能要被职能专才（Competence）及智慧资产（IntellectualCapital）所代替。谁能改变市场生态，赢得胜利，他就是价值的代表。许多人觉得他在公司的价值是「从年轻到现在，这么多年来，我把青春都奉献在此，所以公司应该犒赏我」。就情感上来说，是的；

2、但若员工二十年前的工作价值和二十年后的工作价值是一样的，为什么公司要付两倍的成本去养一个只有一半价值的员工？只因为这个员工没有成长？个人的薪资标准应该建立在自由市场的价值上。若你在某公司领十万元薪水，但你辞职后，只能找到四万元的工作，这中间的差额代表你是用你的年资与忠诚度换来的。公司经营状况好的时候，你或许能生存；公司一旦遇到危机，你将是优先被考虑资遣的对象。那时，你怨天尤人，觉得时不我予，可能都为时已晚。你对公司的价值，是否是可携带的价值（PortableValue）？这是每个现代员工应仔细去思量的；再被雇用的能力（Employability），考验着职场的芸芸众生。圣经里有一个绝妙比喻：

3、主人要往外国去，就叫仆人来，把家业「按个人才干」交给他们银子，一个人五千，一个人两千，一个人一千。领五千的仆人随即拿钱去作买卖，另外赚了五千；领两千的仆人，也照样赚了两千；领一千元的仆人则把银子埋藏在地里。过了些时日，主人回来和他们算帐。领五千、两千的仆人，因为替主人增加了财富，受到主人的款待又加派任务。那领一千的仆人则遭主人责骂：「你这又笨又懒的仆人！就是把银子放给兑换银两的人，亦可连本带利收回。」主子便把一千元夺回，给了那有一万两的仆人。每个人的价值，有如上例中的五千、两千、一千，你是哪一种呢？你的附加价值（ValueAdded）在哪里呢？工业时代，创造机器大量生产，拥有资金、设备，是有

4、形的财富；在信息科技化、组织扁平化的今天，信息和知识成为竞争利器。谁能改变现有的工作流程，不断地创新，发明更具爆发力的产品，才能为组织带来竞争力，带来利润。或许你从某大学或研究所毕业就相当地自满，但今天所有的学历、背景仅是谋职的敲门砖，尤如五千、两千、一千的才干，真正的职场赢家，是那些学习能力绝佳，知道如何取得知识、储存知识、善用知识并创造奇迹的人。拉锯断木文/缪长泉深山里有一棵高三十公尺的红桧木，价值两百万元。某甲带着斧头砍这棵树，在砍的过程中凿去了约一公尺长的树身，才把树砍倒，他因此损失了六万六千元；某乙砍这一棵树用的是锯子，并且雇来一个帮手，将锯子拉过来、拉过去，很快就把这棵树锯倒了，

5、若以成本效益来分析，雇用一个人可节省耗损，他的效率就比较好些。假如以这个情境比喻领导，当主管的人，如果做什么事都只坚持自己的意见，不容部属置喙，并坚决只用斧头，那么损失也就在所难免了。现实状况里，主管人员在专业能力、对环境的了解程度和影响力，未必比部属占有绝对优势，多半的主管在面对这种局面时，常会不知所措。孙子兵法里谈到「相兵之术」的时候，特别提到两个状况：一个是「卒强吏弱，曰弛」，一个是「大吏怒而不服，遇敌怒而自战，将不知其能，曰崩」。前者是说小主管能力不及一线人员，则组织便会出现松弛涣散的局面；后者则是高阶主管自恃能力高强，不服从最高主管的领导，遇到和公司竞争对手过招时，就擅自作主发动攻

6、势，而无视于最高主管的存在，而他的上司遇到这种主管，也从来不能看出他的能耐，像这样的组织必定是要土崩瓦解的。孙子举的这两种状况，事实上经常出现在现实职场里，但他并无提出解决之道。我认为善用「拉锯断木」哲学是最好的批注。领导者不要时时把自己摆在第一位，要相信强中自有强中手，长江后浪推前浪的道理。中国历史上有两个有名的例子：刘邦和刘备，他们两人志大才疏，出身卑微，容许并承认下属比他们强，能够和部属拉锯子，最后成其大业。我们如果自知不及此二人之英雄气概，便当见贤思齐，学习他们的精神。在处理问题时，让下属能在另一边把锯子拉过去，也就是接纳部属的意见，然后再循正、反、合的逻辑提出更成熟的看法，把锯子拉

7、回来，这样反复地一来一往，再大的树也能锯得断。「官大学问大」是我们经常用到的讽刺语，因为很多上司总以为自己的想法一定对，下属只要照着办就好，不要质疑，更不要有意见，结果自会证明上司说的一定对，然而事实却不然。做下属的即使明知上司不对，为了不与上司冲突，多半会压抑自己的想法。但有些比较择善固执的下属不愿委曲求全，即使到最后得罪上司也要力争到底，这种人在组织里就比较不得人疼，但往往他们的意见却最实际、最具参考价值