项目经理部绩效考核的基本原则

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1、项目经理部绩效考核的基本原则1、项目负责人是公司在项目的授权代表，代表公司行使项目涉及到的所有合同当中的权利，履行项目涉及到的所有合同当中的义务，对项目与公司签订的风险责任目标协议书当中的各种指标负责；2、项目负责人负责项目员工的绩效考核，负责项目员工的绩效分配；3、项目经理部的绩效奖励基数为项目合同额的2%，工程部门根据项目施工的技术程度、施工周期长短、项目现场的施工难度等条件对绩效奖励基数进行调整，调整的基数幅度控制在1.5~2.5%之间；4、项目经理部的绩效是一个风险绩效，项目经理部获得全额绩效的前提是向公

2、司缴纳风险押金，风险押金的数额为绩效奖励数额的50%；5、如果项目经理部不愿意承担风险，绩效奖励基数折减为工程部门调整后的绩效奖励基数的40%；6、项目经理部的绩效奖励基数以合同额为基础，在施工过程中如果因为变更洽商造成结算额与合同额相比发生增减，则绩效奖励基数也做相应调减；7、公司预算合约部在开工前根据公司与项目经理部采购分包、物资的界限划清责任，明确项目的成本目标，工程完工后将材料暂估价调整为实际采购价，得出项目的最终预计成本，预算合约部、财务部、项目经理部、物资部共同对项目成本进行核算，得出项目的实际成本；

3、1、项目的实际成本包括项目过程的经营费、项目管理费、分包成本、材料成本、措施成本、CI设施投入和安全文明施工投入等；2、如果实际成本低于或等于预计成本，对项目的绩效奖励基数不做调整，如果实际成本高于预计成本，则由工程部门组织预算合约部门、项目经理部共同分析产生成本增加的原因，明确责任，确因项目管理不当（材料浪费、窝工、返工、工期失控）造成成本的增加由项目经理部承担50%的费用，费用由绩效奖励和风险押金中直接扣除，扣完为止，因分包自身的原因造成成本增加则由分包负担；3、初期在成本测算不准确的情形下，工程部门根据项目

4、合同额的大小、施工难易等条件将预计成本上调1~3%作为核定预计成本，此做法作为一个过渡；4、因出现一般安全事故造成的事故处理费用和各类罚款，计入项目成本，同时，项目部负担20%的费用，公司负担80%的费用，项目部负担的部分由绩效奖励和风险押金当中扣除，扣完为止；5、出现的安全事故造成人员死亡，项目部的绩效奖励和风险押金全部扣除；1、项目经理部根据公司工程部门编制的技术标准、CI设施策划、临时设施策划、施工总进度计划、配套计划和各项管理制度组织施工，工程部门根据项目的不同情况设定不同的评分指标，工程部门每周进行检查

5、并打分，项目完工后得出项目经理部的平均分值；2、公司各部门根据公司对项目的工作流程和管理制度设定项目在工作流程管理工作方面的评分指标，每周进行打分，项目完工后得出项目经理部的平均分值；3、工程部门对项目现场管理工作的评分权重为60%，工程部门、预算合约部门、人事行政部门、财务部门对项目工作流程管理管理方面工作的评分权重均为10%；4、设计变更增加的内容综合毛利超出项目预计毛利部分的50%作为项目应得的利益，计入设计变更绩效奖励；5、公司对项目的最终绩效奖励=（绩效奖励基数调整值+设计变更奖励调整值）*公司综合评定

6、百分比-成本增加应扣除数值-安全事故处理费用当中应由项目负担的部分-各类罚款应由项目负担的费用，如为负值，复制部分风险押金当中扣除；