咨询公司卖什么

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1、咨询公司卖什么（肖知兴）转者注：中国企业面临的挑战是多层次的，一直有这样的困惑，于是读到了肖博士的《寻找精神资源——中国企业管理变革的文化分析》，文章以“社会转型带来的不确定性及日益激烈的全球化竞争是中国企业面临的双重挑战”开始，跳出常见的管理技术的角度，从价值观这一更深的层次对目前中国企业面临的发展障碍进行了阐述。后来到GOOGLE上搜索了一下，发现肖博士的文章集中在IT经理世界上，原来是有专栏。IT经理世界的网站提供了很好的查询功能，于是读到了2002年起的多篇好文章。分析能力和深入浅出的阐述能力都非常重要，肖博士兼而

2、有之，文章看起来非常过瘾。其中有这篇关于管理咨询的文章，虽然不是很新鲜了，但是其中阐述的观点仍然具有很强的指导意义，于是转来，佳文共赏之。咨询公司卖什么肖知兴/文----君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。----咨询公司卖什么？很多行内人可能都会回答，卖的是解决方案（Solutions）。大家容易忽视的是，咨询公司其实还出售另外两种更为宝贵的商品，一是认可（Endorsement），二是合法性（Legitimacy）。而且很多时候，这两种商品卖得怎样，才真正决定一个咨询公司的生与死、兴与衰。

3、----当客户面临问题、束手无策的时候，咨询公司当然首先得利用自己的知识库、专家库，对问题进行科学的条分缕析，将有操作性的解决方案推荐给客户。当客户处于这种迷茫阶段，咨询公司也还处于发展知识库、专家库的阶段时，无疑，咨询公司叫卖的主要是各种解决方案，作为一种智力产品，起到管理发蒙的作用。----但随着企业的成长、企业家阶层的职业化与专业化，多数时候，最了解客户问题的不是咨询公司，而是客户自己；最符合客户需要的方案不是咨询公司提供的方案，而是客户自己已有的方案。当客户是有极好的现实感与操作感的优秀企业家时，这种情况就更为普遍

4、。这时企业家面临的问题其实有两个：第一，当局者迷，旁观者清。企业家需要企业外的业界权威对该解决方案的认可。也就是说，企业家需要一些独立的专业眼光去判断：该方案在学理上是否无懈可击，短期、长期各有什么可能的后果，需要预防哪些问题。当然，在现实中，完全是客户自己提出方案的情况也较少，方案往往是客户与咨询公司一起思考，一起讨论的结果。第二，在得到专家的认可之后，企业家获得执行该方案的合法性，信心倍增，说服团队，调集企业内外一切可调集的力量，全力以赴，去共同实现该方案的目标。同样，在现实中，咨询公司也可能会不同程度地参与该执行过程

5、。“认可”侧重从理性上、学理上、智商上支持方案的产生；“合法性”则侧重从感情上、意志上、情商上支持方案的执行。两者相辅相成，缺一不可。----咨询公司与客户的这种互动关系可以解释咨询界的一些失败现象。----第一，点子公司为什么会失败。点子公司不仅砸在缺乏理性支持、专业素养、拿不出科学的解决方案上，其实也砸在他们试图代替企业家作为创新者的主体地位上。这里并不是说，咨询公司不能有创造性，不能帮着客户出主意、想办法。问题在于，这必须有个度。如果咨询公司完全成了主体，他们就代替客户成了当局者。而因为当局者的位置、角度、目标函数的

6、独特性，当局者必迷，谁来做他们的旁观者呢？再雇第二个咨询公司？----第二，越俎代庖的咨询公司为什么会失败。麦肯锡公司的创始人詹姆斯·麦肯锡才智过人，可惜他回到实业界担任曾是他的客户的一家百货公司总裁时，有心赢利，无力回天，辛苦工作了近3年之后，积劳成疾，抱憾而去，在病榻上留下了“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的名言，成为咨询业的金箴。这并不是说，咨询公司不能参与执行，关键是不能越俎代庖，取代客户的主体地位。----第三，迷信自己、不选择客户的咨询公司为什么会失败。咨询公司无法完全取代客户去思考，你只能帮助他们思考

7、，和他们一起思考，认可大家一起提出的解决方案。咨询公司更无法完全取代客户去执行，你只能给予他们合法性，给予他们奋起前行去执行方案的力量。所以咨询公司选择有思考能力、执行能力的客户至关重要。----第四，争功诿过的咨询公司为什么会失败。咨询过程是咨询公司与客户之间的双人舞，成功是双方的成功，失败是双方的失败。咨询业的最大忌讳是争功诿过。成功的案例代表一个咨询公司的水平，当然越多越好，但千万不能矜夸。离开客户的独立思考能力与独立执行能力，再好的咨询公司的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但失败无法避免。失败来了，

8、咨询公司不需要到媒体上去忏悔，但也万万不能诿过。所以在大多数场合，关于自身咨询业绩的最好评论是：没有评论。----第五，只做政治斗争工具的咨询公司为什么会失败。咨询公司出售认可与合法性这一点也往往被一些企业用于内部政治斗争，也就是所谓的借刀杀人，利用咨询公司做后盾，裁人、调整部门、业务重组等。但咨询公司