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时间:2019-05-24
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1、原创]AAR怎么做,究竟为谁而做众所周知AAR(AfterActionReview,即行动后反思),最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为:对一事件的专业性讨论,着重于表现标准,使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点,并改进缺点。 而在项目组中,我们总会在一些关键行动后,对每个人以及项目团队进行AAR,以便帮助每个成员和我们的团队实现不断进步,这也符合我带团队的宗旨“通过每个成员的进步来实现项目的目标”。上周的几次AAR表现出了几个新的问题,再此与大家分享。 那么,AAR会议应该如何进行? 第一步,AAR前戏。我们不难发现A
2、AR的应用是基于一定的前提的,是需要所有参与AAR的人员都认同并希望获得来自别人的一些观点的,由于AAR经常要给行动参与的每个人,以及团队提出建议,因此建议的被接纳与否,建议对被反馈人的正面积极作用如何就决定了AAR会议的成败。所以,AAR不是给自己指责别人的义务,而是让你尽帮助他人成长的权利。 在这样的情况下我们首先要向所有参与者,特别是很少参与甚至从未参与过的成员陈述AAR的概念,明白AAR与批判之间的区别,带其进入“受教"状态,我理解的AAR本身也是一种教练技术的应用,如果你不能很好的引领全体成员进入状态,那你的AAR会议很可能变形,导致相互埋怨,或事后怀恨在心,无法
3、达成目标,且破坏团队和谐。 第二步,AAR概念导入。 首先,AAR需要一个坦诚不公、相互信任的组织氛围;没有这样的环境,你会发现大家都在打太极,开AAR会议不如不开。 其次,AAR并非要归咎责任,相互指责,而是用于总结经验和教训,帮助每个伙伴实现成长,促进团队高效运作; 再次,AAR中每个成员表达观念的立场必须是利他的而非利己的;这很重要,在AAR会议上,我们经常会发现有些伙伴,将在行动过程中的对自己的不良影响感受当成了建议提给了被AAR人,这会导致几个问题,当被AAR人是一个倾听能力非常好的人时,不会产生直接冲突,但未必心理信服,因为给出AAR建议的人,
4、不是从服务被AAR人成长角度提出了,其建议更多的是个人感受,不能代表广泛性,甚至很多时候其建议是偏颇的,从而让AAR会议陷入被动气氛(即大家都不怎么说话了);那么当被AAR的人是一个倾听能力不怎么好的人时,争吵再所难免,这因为被AAR的人感受到的不是真诚的相助,而是对AAR建议者自私、过度关注自我的愤怒,这样AAR会议的效果也将破坏。 第四,AAR中每个接受AAR的成员需要倾听、倾听、再倾听,不要急于辩驳和举证;倾听对于被AAR者非常重要,因为无论别人提的建议是错是对,争执是没有太多必要的,毕竟你自己可以判断哪些要接纳,哪些要摒弃,思考过后做出自己的接纳决策就好,如果你的倾
5、听不好,很容易导致大家以后都不再愿意对你用开诚布公,坦诚相待的态度进行AAR了,你自己将一条很好的成长之路就此封堵。 第五,AAR不仅要提建议,更要对他人在行动中的优点予以充分肯定;AAR不仅是对不足的AAR,也要对行动中的有点予以AAR,以便扬长避短,更好发挥;另外无论如何心胸宽广之人,在面对别人的建议的时候都是不太舒服的,这也就是忠言逆耳的道理,所以采用先褒奖,再建议的顺序,对于被AAR人也会更能接受一些,褒奖在这里也起到的是一个平和铺垫和过渡的作用。 第六,AAR的目的不是纸上谈兵,而是希望行动学习,再下次表现的更好,因此最好有一些NBA,NBA可是个人的也可以
6、是团队的;每次会议结束如果参与者自己或者团队没有形成很好的NBA,过一段时间你会发现,本次AAR会议的效果基本被时间吞噬殆尽,所以这是必要的,无论从效果考虑还是从时间成本考虑。 最后,AAR每次可以关注一些“焦点问题”或者“关键时刻”,无需面面俱到,每天进步点就是成功的开始,每天成功点就是卓越的开始,不要寄望人和组织可以一次实现卓越。 第三步,AAR实施流程明确。我们称之为AAR三部曲,STEPONE我们原本希望达到什么目的;SETPTWO我们做了什么;STEPTHREE目标与实际行动之间是否一致?如果有偏差,为什么? 第四步,AAR实施。并不断过程中维护第二步
7、提及的一些事项。 总结:切忌,AAR要及时进行,趁热打铁;切忌,AAR要进行组织氛围铺垫;切忌,AAR每个参与者都应树立“使能”的观点;切忌,AAR希望一次将所有事情予以解决;切忌,AAR没有明确的NBA;
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