a企业的绩效考核

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1、a企业的绩效考核一 企业概况a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。n市是a企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，n市自然被列为a企业的战略性市场，2004年第一个销售办事处也就在n市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。但一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，n市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出

2、严重失衡。二 a企业2004年的绩效考核方案　　n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是"绩"，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，下同）：销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50%作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占50%；销售提成为销售收入的1%，按月兑现。　　绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得

3、分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0.85～1.1.三 绩效考核方案存在问题：　　通过对该市销售人员的走访和实地考察,发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题：1.绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是基本空白，三是属"慢热型"市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压

4、货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的"慢热"特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果只能是换一个经销商倒一个市场。2.打分依据不明确，随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。3.销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用（指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用）标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用（指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消

5、费者促销等）投入过急，投入产出失调，浪费巨大。四 绩效考核方案改进　　针对以上问题，我们认为a企业对该市场营销策略和绩效考核方案进行调整。2005年在保持市场战略定位不变的前提下，追求市场健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，尤其是绩效考核政策做相应调整。具体如下：销售人员全部收入：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+单项奖+费用奖罚其中固定工资占50%作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占50%，其中过程考核工资为30%，结果考核工资为20%；销售提成为销售收入的0.5%；

6、另外0.5%用来设置单项奖。调整要点、原因及对业务影响：1.绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50%中含过程考核30%、结果考核20%.本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设6项内容，采用百分制（全部满分为110分），其中日常工作满分为28分（包括工作纪律5分；工作日志记录5分；例会表现4分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分）；报表系统满分为20分（周和月计划与总结报告6分；产品信息报告3分；经销商库存周报3分；销售预测及其准确性6分，其他要求的报告2分）；网络建设满分为25分（网络开发计划

7、完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分）；促销管理满分为15分（促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分）；辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分；定性指标满分为12分（工作态度、团队合作、执行性等）。　　原因及影响："欲速则不达"既是对a企业在n市场遇到困境的真实写照，又是未来需重点吸取的教训。既然陷入困境，n市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需完善的内容，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的

8、。由于此部分在全部考核工资50%中独占30%，对销售工作可以起到相应的导向作用。2.原1%的销