a企业的绩效考核

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1、a企业的绩效考核一 企业概况a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业,近年开始做国内市场,未来3年的目标是做到行业前列。n市是a企业所在省的省会城市,消费潜力大、辐射能力强,而且企业特别看重本企业在省内的影响力,因此,n市自然被列为a企业的战略性市场,2004年第一个销售办事处也就在n市设立了,要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。但一年多过去了,其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高,甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长,n市办事处却不仅销量没有上去,而且经销商换来换去,销售人员流失严重、没有信心,投入产出

2、严重失衡。二 a企业2004年的绩效考核方案  n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时市场问题没这么多,管理者认为最大限度地提高销量是中心工作,要解决的主要是销售人员的积极性问题,因此在设计绩效考核方案时偏重的是"绩",即工作结果,考核体系要点如下(以销售人员为例,下同):销售人员全部收入为:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50%作为底薪,只与考勤挂钩;绩效考核工资占50%;销售提成为销售收入的1%,按月兑现。  绩效考核工资的计算公式:绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得

3、分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定,分数为0.85~1.1.三 绩效考核方案存在问题:  通过对该市销售人员的走访和实地考察,发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题:1.绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点:一是属战略性市场,二是基本空白,三是属"慢热型"市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上,无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉,都需要做得扎扎实实。而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的,只能是拼命催经销商打款压

4、货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商,本市场的"慢热"特点决定不可能一蹴而就,失望之后就是换人换经销商,最终结果只能是换一个经销商倒一个市场。2.打分依据不明确,随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制,二是要求业务人员按公司规定规范操作,但由于市场问题过多,打分依据不充分,具体执行时流于形式,且容易产生很多矛盾。3.销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用,如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准,但由于不与个人考核挂钩,各级人员很难主动控制;同时市场费用(指市场投入,如广告宣传、渠道促销、消

5、费者促销等)投入过急,投入产出失调,浪费巨大。四 绩效考核方案改进  针对以上问题,我们认为a企业对该市场营销策略和绩效考核方案进行调整。2005年在保持市场战略定位不变的前提下,追求市场健康发展,稳扎稳打,由原来片面追求销量改变为过程和结果并重,尤其是绩效考核政策做相应调整。具体如下:销售人员全部收入:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+单项奖+费用奖罚其中固定工资占50%作为底薪,考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力,维持原方案不变;绩效考核工资占50%,其中过程考核工资为30%,结果考核工资为20%;销售提成为销售收入的0.5%;

6、另外0.5%用来设置单项奖。调整要点、原因及对业务影响:1.绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50%中含过程考核30%、结果考核20%.本阶段过程考核的要点及方法:按重要性和紧急程度设6项内容,采用百分制(全部满分为110分),其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分;工作日志记录5分;例会表现4分;出差拜访客户计划及总结8分,制度遵守4分;其他2分);报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告6分;产品信息报告3分;经销商库存周报3分;销售预测及其准确性6分,其他要求的报告2分);网络建设满分为25分(网络开发计划

7、完成情况8分;产品铺货率6分;价格体系管理6分;工作失职造成投诉5分);促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分);辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分;定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。  原因及影响:"欲速则不达"既是对a企业在n市场遇到困境的真实写照,又是未来需重点吸取的教训。既然陷入困境,n市场可能比空白市场更难操作,这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需完善的内容,虽然有些指标较难定量,但确属本阶段必须加强的

8、。由于此部分在全部考核工资50%中独占30%,对销售工作可以起到相应的导向作用。2.原1%的销

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