汉普、和君创业和麦肯锡模式

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1、汉普、和君创业和麦肯锡模式汉普的发展颇具传奇性和故事性：从3万元起步，历经数年高速成长，成为中国规模最大、最具影响力的管理咨询公司之一，也因此吸引了资本市场的目光，先是在2000年底被香港物流公司相中，继而2002年又被联想接盘，到2004年更被在纳斯达克股市风光一时的亚信纳入囊中，2005年11月汉普实施了管理层收购（MBO），这是汉普5年内发生的第4次公司层面的变革。人们开始反思：智力密集型的咨询公司与资本市场对接是不是做强做大的理想途径？也许以国际顶级咨询公司麦肯锡为代表的合伙人制才是这个行业最有生命力的制度安排？汉普之路汉普成立于1997年，定位于IT战略规划与实施，抓住

2、了中国信息化建设高潮的三年机遇，市场占有率和营收都获得了急速的发展。但在扩张过程中，汉普一直面临着很大的资金压力，创始人张后启为此在2000年底引入第一笔外部投资，投资者为在香港的上市公司亚洲物流，投资总额600万美元，占汉普51%的股份。从此，汉普的发展进入听命于资本的时代。一年后的2001年底，实施转型战略、准备大举进入IT服务业的联想以5500万港币从亚洲物流购买汉普51%的权益，实现控股，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。两年后的2004年7月，联想因和IBM的PC事业部合并，再次战略调整，汉普随联想IT服务并入欲融合电信服务和IT服务的纳斯达克上市公司亚信。再一年后的2

3、005年底，汉普管理层最终以2500万元完成MBO，在协议生效之日起五年内向亚信集团付清该款项。改制后的汉普，将由管理团队和骨干员工控股，并为全体员工制定了持股和期权激励方案。正如张后启所说：任何公司的成长都会经历一些发展的，不能说它应不应该走那些路，都是在特定时机下做出的选择，汉普当时每一步都是必须的选择，不能说每一步都是正确的，但企业都会经历一些过程。就像一个人小到大，身体上的疾病，或者摔跤等，都是成长的必然过程。我们无意于讨论“汉普是否又回到了原点”等问题，毕竟资本化之路为汉普融到了相对稳定的资金，得到了并购方的品牌和既有业务资源等的支持，一直能够发展比较平稳。从汉普的故事

4、中总结经验教训，也许能启发我们思考更多的事情。汉普经验首先从战略的角度上说，汉普的成功是环境要素、企业核心资源与企业战略意图三者互动、结合的良好结果。随着中国经济的持续发展、全球竞争的加剧，以及信息技术的广泛运用，中国产生了对管理咨询和企业信息化建设的巨大需求。汉普正好具有相应的核心资源，不管是张后启时代，还是马越空降后，始终拥有一个优秀的团队。创业阶段，张后启非常勤奋坚韧、善于创新和抓住机会，而且非常有号召力和感染力，靠学识和人格魅力吸引了一批高素质的人才，目前，汉普拥有一个专业、稳定的咨询团队，善于把国内情况和国际的先进理论和经验相结合，“实战实用”咨询服务理念得到了客户的广

5、泛认可。另外汉普的战略咨询、业务咨询和IT业务项目实施相结合的独特定位，确保了客户的稳定性。其次是走专注行业的路线。如果说张后启更多的是感性和激情，他打单时为打倒竞争对手、提高市场占有率，往往实施价格屏蔽剥夺对手积累行业经验的机会。马越则理性地选择了专注于制造业的行业路线，深度挖掘优势行业如钢铁、汽车机械、高科技等，提炼了不同的行业解决方案，把老客户服务好，同时利用已经积累的经验服务机场、贸易等新客户。丰富的行业知识和经验已经成为汉普的核心优势之一，是新竞争对手难以逾越的壁垒。在2005年的前三个季度，汉普的老客户重复签约率、关键项目的销售成功率、签单额、项目实施成功率、经营利润

6、、客户满意度均创历史新高，再度获得CCID“2005年制造业专业服务客户满意度奖”。第三，迅速地建立起强大的品牌和特色。汉普通过网站、社会活动、在有影响的媒体上发表大量的原创性文章、持续的客户培训等，树立公司的资深专家形象，迅速培养了公司的品牌知名度。另外和IT方案供应商SAP、Oracle及系统集成商建立了广泛的战略联盟，主推BPR和ERP规划、实施，使得公司与其他竞争对手相比具备显著的公司业务特点，易于被客户识别，同时竞争对手又难以追赶上。第四，建立了广泛的网络资源。利用非常低的成本，在主要城市建立起了一个全国性网络，既能给客户提供及时响应和本地化支持，又便于全国吸引当地的人

7、才，本地化的人才仅需支付本地化的成本，对公司总体成本的节约有好处。汉普教训首先，在业务急剧扩张期缺乏清醒的头脑。张后启时代老板热衷于满天飞去打单，没有把主要精力放在搭班子、带队伍、定规矩上，造成公司管理跟不上，现金流紧张。其实做大还是做强是两种不同的理念，具有不同的盈利模式，需要有决断的勇气和智慧，向错误的机会说不。其次，在有投资进来后，引进外来人才速度过快，相关管理、激励措施不到位，造成老员工积极性受挫，公司业绩整体下滑。为提升整体实力，获得第一笔投资后，张后启从外企挖了20多