H培训需求调查

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1、培训手册2005版参考资料一：培训需求调查一、培训需求调查核心原则：以日常工作实际现状为基础，以学习者为中心，为提高部门工作效率，满足职员发展成长需求。一般培训需求的产生来源于以下三个方面：一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是公司人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。　二、进行培训需求分析：了解岗位信息——岗位的工作职责、工作内容、工作流程

2、、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与公司的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。1、组织分析：公司的发展是通过人来实现的。员工应该了解公司的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系。而培训要使个人的发展符合公司发展的要求。随着社会、经济、市场的不断发展变化，公司也不断地调整自己的结构、产品和服务流程

3、。因此，员工需要不断地接受培训来适应公司的发展。2、工作分析：即按照公司职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析；以确定公司组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而确定公司培训的需求结构。（层阶培训体系）3、员工个体分析：我们在使用人员时，经常说“一个萝卜一个坑”。如果说“工作分析”明确了“坑”人力资源部二○○五年十二月修订培训手册2005版的指标，那员工是否满

4、足这个“坑”的要求呢？。所以应逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评；以确定需要教育培训的内容和人员，使他们满足岗位的要求。任何培训的实施都必须依据公司的目标，必须与公司的战略相互协调，必须与公司的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是公司计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。以学习者作为培训的资源依据，这种形式的特点是将学习者的需要、兴趣、能力以及过去的经验被选择为培训要素决策的

5、基础。在确定培训需求时，首要的问题是对学习都要做观察和研究。自我申报：即设立“自我申报参加培训制度”，让员工申诉自已希望参加何类培训，并阐述理由与依据，籍此来了解员工内心对培训的需求。此种方式员工完全是从自我的立场来考虑的，从某个角度反映出员工内心的想法和态度，利于帮助我们发现员工个人目标与公司目标之间的差距，因此在引导工作上，我们多了一份参考的依据。由于面对角度大，相对由此产生的培训需求也会很广泛，对培训的开展也会带来一定的难度。因此需注意做好引导工作。A、培训需求调查问卷：此种方式效果类同“

6、自我申报”，相对较适用于小范围的调查，如管理类人员。B、日常工作检查与考核：依靠人事管理的考核结果，从员工日常的工作情况表现，相关直属上级的考评，部门目前的工作情况（态度、氛围），分析确定培训的对象和内容。此方式相对比较直观，即发现问题，针对问题研究和确定培训需求。（真正内涵体现为对已存状况进行事后弥补） C、人事档案：利用人事档案，对人员情况及历史状况作分析和调查，结合部门现状和职务能力要求，确定培训的需求。D、人员素质测评：即用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估，根据评估结果，确

7、定培训对象与内容。E、面谈法：通过面谈，了解员工的想法、态度、能力等，以确定培训需求，但在面谈前，需要做好相应的准备，如针对面谈者设计面谈话题、应对之词，最重要的是要能引导面谈者的思路与公司（部门）的目标相结合。人力资源部二○○五年十二月修订培训手册2005版培训要取得成效，必须要重点把握以下要点：A、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。B、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。   C、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标

8、，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。   D、部门要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在部门内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工学会指导他们自己的学习、自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现公司的持续良性发展。人力资源部二○○五年十二月修订