荣事达并购重组文化整合案例

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1、——荣事达的案例研究企业并购重组过程中文化的冲突与融合一、公司背景荣事达集团是中国知名的家电企业集团,总资达37亿元。集团年产洗衣机250万台、电冰箱140台,名列2007中国制造业500强第398位;集团拥有“中国名牌”和“中国驰名商标”——“荣事达发展过程中的大事件:1、1994年荣事达和日本三洋合资成立荣事达三洋合资公司,1995年开始,荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩,这是荣事达历史上的一个发展高峰;2、1996年荣事达集团成立了中美合资公司,1997年开始,由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响,荣事达中美合资公司开

2、始步人低谷。1998年销售收入达10.65亿元,但从1999年开始收入逐年下降,到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损,其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资股份;3、2003-2007年三年间,美的集团分二三步并购荣事达中美合资公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组,通过重组荣事达,实现了高速增长,平均增速达30%,2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元,洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。荣事达独特的企业文化:以“和商”为核心的价值观;以“零缺陷管理”为支撑

3、的制度体系;以“红地毯服务”以及“荣事达”品牌为代表的外在形象。二、荣事达集团并购重组过程中的文化冲突与融合(一)荣事达三洋中日合资公司:文化融合的硕果合资评价:成功——1994年是荣事达创牌成功的爆发增长时期,荣事达集团与世界500强企业日本三洋电机株式会社合资成立了合肥荣事达三洋公司。2007年合肥三洋公司实现销售收入7亿元,利润总额超过8000万元,公司连续15年保持30%以上的增长率。日本文化:和、忠、同;等级制、流程严谨公司提出“热爱地球和人类”的口号,把人才看作企业的生命。荣事达三洋合资公司的管理者采取了互相补充、互相渗透的文化融合策

4、略:1.追求核心文化中的共性。和商、共存;2.良好的文化沟通。日方的管理人员是长年驻在合肥,现任日本总裁森幸一,能用汉语和中方交流,这为双方沟通创造了条件。3.健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是,所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训,员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格,强化了员工对企业文化的理解。4.塑造自己的特色文化:“求真务实”,“不求最大,但求最好”。荣事达中美合资公司:文化的冲突1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元,共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资

5、公司,股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5:49.5:1。公司集洗衣机、电冰箱、热水和系列小家电为一体的综合家电制造企业,拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线,是荣事达的核心业务、优质资产所在。荣事达中美合资公司运营可分为三个阶段:第一阶段从1996年8月荣事达公司成立到1998年中期,中方掌控运营第二阶段自1998年中期到2002年中期,美方开始介入管理,随后自行执掌经营;第三阶段是从2002年中期到2004年上半年,美泰克开始出售合资公司股权,这一阶段基本处于维持、过渡,直至公司合并重组美泰克的文化是典型的美国市场文化:崇

6、尚自由和个人价值,敢于创新、冒险,因此充满了急功近利思想,并购重组中注重短期的利益,一旦发现风险,立即售出。文化冲突:1.核心价值观存在巨大差异:如招待费2.违背文化建设和发展规律:前三年“中式”,后面是“美式”3.人事和薪酬制度变动引发震动:海归派4.沟通渠道不畅。美方的管理者,很少和全体中层进行直接的沟通结果:双输荣事达丧失了一个核心企业美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以l7亿美元的价格买下,从此消失(三)荣事达美的合资公司:文化的转型美的三步走兼并荣事达中美合资公司:1.2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50.5

7、%的股权2005年荣事达集团出让在合资公司24.5%股权给美的公司;2007年,由政府主导,美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。美的集团的文化:1、广东文化有两大特点:开放、市场观念2、目标导向3、制度强力支撑核心价值观4、敢于用人,舍得培训美的文化同荣事达文化有着较大的差异。美的文化更强势,更具攻击性;比较而言荣事达的文化要温和的多。美的:逐步推进方法,先适应,后注入,比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是:1.正视差异:美的事前文化评估差异2.分步走的策略;与股权三阶段相适应3.强化培训4.多渠道沟通5.改变制度和人员结构6.逐步改

8、变企业形象小结:讨论的问题:并购文化整合的重要性及如何开展整合工作?除文化整合,还应重视哪些方面的整合工作?

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