红星公司绩效考核的难题

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1、中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：1红星公司绩效考核的难题摘要：红星公司经过改制，轻装上阵，决定从完善绩效考核制度开始进一步规范管理。公司先建立了以主管评价为主的目标考核制度，试行后发现所有员工的得分全部一样，于是公司经过与专家的研讨，将考核方式改为小组评议，又细化了考核项目和具体评分标准，终于使考核结果与员工的工作实际比较吻合。关键词：绩效考核；改制企业；目标考核下班了，红星公司总经理办公室还亮着灯，总经理田嘉树望着窗外影影绰绰的高楼大厦，正一筹莫展。办公桌上放着一叠上个月的工作计划考核表，所有员工的每项工作计划得分均为3.5分，完全没有差距，而且所有的素质考核

2、的评分全是一片空白。这意味着前段时间奋力推进的考核工作陷入了僵局。田总回想起红星公司的改革历程，能走到今天，本已不易，若是管理改革不能顺利实施，那改制的成果就白费了。1陷入困境红星公司成立于1982年7月，是西都市最早成立的18家国有房地产开发企业之一，直属西都市建设局。公司成立之后，依照服务于西都市房屋建设的方针，为西都市的房屋开发建设做出了诸多贡献。特别是在国家确定住房改革的政策后，红星公司遵照西都市政府的相关安排，积极参与西都市的旧房改造工作，为西都市的旧房改造做出了自己的贡献。1998年，为了发挥红星公司在建设系统内的龙头作用，经西都市建设局研究决定，将建设局下属的

3、西都市新型建筑材料厂（以下简称材料厂）和西都市铝合金门窗厂（以下简称门窗厂）并入红星公司，材料厂和门窗厂的资产、人员和债权债务完全由红星公司接收和管理，材料厂和门窗厂的法人资格取消，作为红星公司的分公司开展经营活动。材料厂原本为西都市建设行业的主要涂1.本案例由四川大学工商管理学院吴继红、陈维政撰写而成。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1中国管理案例共享中心案例库教学案

4、例料生产厂家，但由于技术更新换代的加快和市场竞争的日益激烈，材料厂原有的主要产品已不能满足市场要求，逐渐被市场淘汰，不得不停产。门窗厂同样由于技术的日渐落后和市场经营的日益加剧而面临经营的困难，从2002年开始进行经营承包。经过多年的市场竞争，红星公司的经营业务发生了诸多的变化与调整，在南河市设立了开发房地产的南河公司，在西都市设立了开展钢材贸易的华楠公司和生产蜂王浆的云环公司，这几家公司都由于经营管理问题相继关闭，红星公司的业务仍以房地产开发为主。只是1999年以后逐步从以旧房开发为主转向商品房开发为主，由于开发实力受损，只能与其他的房地产开发公司联合进行房地产开发活动。

5、随着市场经济的发展，红星公司面临的竞争环境也日益恶劣。1995年，西都市房地产开发企业仅有699家，而到了2001年底，已经发展到1080家。即使经过2002年市建委的资格审查淘汰后，仍有大约950家房地产开发企业。而在这950家企业中，不到总数20%的骨干企业却占据了当地房地产市场70%以上的份额。特别是随着外来的万科、万达、华润等国内知名房地产开发企业的到来，更进一步加速了市场的集中，使得中小房地产开发企业的生存空间进一步缩小。门窗厂也面临市场的激烈挑战。目前，西都市具备铝塑门窗生产能力的企业上千家，其中许多企业具备了从原料生产、加工组装到实地安装整套的业务运作能力，一

6、方面能够通过大批量订购与生产，大幅度降低生产成本，另一方面能够获取整个业务流程的所有利润。红星公司的铝塑门窗生产却只具备简单的组装和安装能力，由于材料费用高，因而整体价格高，这导致生产经营的利润薄，市场竞争力不强。在房地产业务陷入困境，门窗厂也难以生存的情况下，公司的高层希望能够通过改制减轻包袱，轻装上阵。1999年红星公司的改制申请获得市经委批准，开始组建改制小组进行改制工作。改制工作几经周折，终于在2002年10月获得政府相关部门的批准。此时，企业的资产总额为2140万元，负债总额为3034万元，已经严重的资不抵债。严重的冗员问题仍然困扰着红星公司，除离退休员工外的在册

7、人数还有121人，真正在岗的只有34人，下岗、“休息”、停薪留职等形式的在册员工却有87余人，一个在岗员工就要支撑约2.5名非在岗员工，因为他们每月的生活费、社会保险等都要从公司的利润所得中直接支出。具体情况见表1。2中国管理案例共享中心案例库教学案例表12002年红星公司人员状况一览表类别公司门窗厂共计在岗171734停薪留职549内部放假17017下岗73744挂靠202内退11213长期病假112共计5071121此外，公司还有100多名已离退休的员工，他们的相关费用也需要公司支付。这些使得本就不宽裕的公司财