集团任职资格管理制度

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1、新奥集团任职资格管理制度（第二稿）2003-2-18新奥集团任职资格管理制度(第二稿)1总则1.1目的通过建立任职资格标准为导向的任职资格管理体系，一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。为了确保任职资格管理体系在新奥集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。1.2任职资格管理的原则(1)系统设计:既要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格体系内部各个部分

2、之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。(2)简洁操作:要充分考虑新奥管理实际,尽量利用新奥已有的管理手段和工具,力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。(3)不断改进：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。1.3适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工。2、组织保障2.1新奥集团任职资格管理组织结构见附件一。2.2职责2.2.1新奥集团任职资格管理委员会职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构，由集团高层及内外部专家组成，主要职责有：(1)明确新奥集团任职资格管理的指导思想和原则；(2)任命各

3、专业集团任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度；(4)指导各专业集团任职资格管理委员会工作;(5)审批集团通用职种任职资格标准和评价方法;(6)审批集团通用职种任职资格评价结果;(7)对集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。2.2.2人本中心职责人本中心是新奥集团任职资格管理委员会的秘书机构。人本中心内应设立专门部门承担任职资格管理责任。其主要职责有：(1)制订新奥集团任职资格管理的政策与制度;(2)建立并不断优化新奥集团任职资格管理体系；(3)组织和指导集团总部和各专业集团的任职资格管理工作；(4)受理集团总部任职资格及通用职

4、种任职资格评价结果的申诉。2.2.3各专业集团任职资格管理委员会各专业集团任职资格管理委员会是本集团任职资格管理的最高决策机构，由本专业集团高层及内外部专家组成。其主要职责有：(1)审批本专业集团任职资格管理政策和制度(2)任命本专业集团各职种专业委员会成员;(3)审批本专业集团各职种任职资格标准和评价方法;(4)审批本专业集团各职种任职资格评价结果;(5)对本专业集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。2.2.4各职种专业委员会职责每个职种建立各自的专业委员会，各专业委员成员由相应的任职资格管理委员会确定。其主要职责有：(1)负责本职种任职资格标准的开发修订和任职资格评

5、价方法设计；(2)审批本职种的任职资格评价结果；(3)组建本职种任职资格评价小组,并指导其工作；2.2.5各专业集团人力资源部各专业集团人力资源部是其专业集团任职资格管理委员会的秘书机构。人力资源内部应设立专门部门承担任职资格管理责任，其主要职责有:(1)制订本专业集团任职资格管理的政策与细则；(2)建立并不断优化本专业集团任职资格管理体系；(3)组织和指导本专业集团的任职资格管理工作；(4)受理本专业集团任职资格评价结果的申诉。3职种划分3.1职种划分的目的职种的划分目的是在新奥集团内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理

6、体系建立基础。3.2职种划分的原则在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位归类，划分出不同的职种。3.3职种划分的权责通用职种、集团特有职种的划分由人本中心提出划分方案，交由集团任职资格管理委员会审批；各专业集团特有职种划分由本专业集团人力资源部提出划分方案，交由本专业集团任职资格管理委员会审批，并报人本中心备案。3.4职种划分的结果新奥集团所有职种分为通用职种和特有职种两类，特有职种包括集团总部特有职种、各专业集团特有职种。4.任职资格标准4.1任职资格标准定义任职资格标准衡量是某一职种专业人员业务

7、行为能力的标尺，它既要反映该职种专业人员能力成长的内在规律，又要满足企业实际运作的需要。4.2任职资格标准的结构任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度，它包括专业经验与成果、必备知识、专业技能三部分内容。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。4.3任职资格标准开发的原则(1)基于职种的原则。任职资格标准是针对每一个职种开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种的任