现代医院绩效管理体系建设

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1、现代医院岗位设计与绩效管理体系建设郭开同这是为什么？为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和医院的经营绩效却依然没有改进？为什么“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来？为什么…………..？当前中国医院绩效管理十大难题一二如何有效激励和留住人才？三四六七十如何建立和增强医院核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使

2、中国医院战略适应国际化发展浪潮？这更是中国医院管理的难题尤其是绩效管理体系的难题！一二三四五六七九十八如何建立有效的绩效考核体系与系统？如何制定合理的员工薪酬体系？英国政府如何押送犯人去澳大利亚人？押送一个犯人给多少钱，活着到达澳大利亚的犯人越来越少了！人力资源的潜力到底有多大？据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，而剩下25％的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例会大很多。美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了10—30%左右的能力。如果受到

3、充分的职业化素质教育与培训与绩效考核和管理，就能发挥其能力的60～90%。医改后公立医院改革的四项核心工作全员聘任制医院和科室岗位需求的管理体系以数量为主综合绩效考评与岗位绩效考核建立新型的薪酬分配体系医院直接套用卫生部的标准为什么不管用？评价对象不一样！影响解决绩效评估问题的因素：⑴顾客满意：顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求，顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。⑵流程再造：用流程理论来思考组织绩效架构，思考每一个步骤是否真正具有增值效果，分析组织核心流程和关键流程，设

4、计符合绩效管理效率流程管理系统。影响解决绩效评估问题的因素：⑶领导力:高绩效医院领导者必须摒弃传统领导无规则控制与武断指示的角色，为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最大的绩效。⑷执行力:医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力，有提高克服执行力的制度保障，从而提高全员的执行力。影响解决绩效评估问题的因素：⑸协作力:高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力，医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，科室间的协作、科室与科室间以及全院的有机协调等。⑹竞

5、争力:去除官僚作风，建立以市场顾客流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构，对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改进、鼓励创新，整合机制，和谐共进，共同构建医院可持续发展的核心竞争力。讲座内容一、绩效管理背景与意义二、绩效管理标准三、绩效管理的工具与方法四、绩效考核的内容五、绩效考核的实施六、绩效薪酬的设计七、绩效管理的评价八、岗位设计与管理一、绩效管理背景及意义1·背景绩效管理(PerformanceManagement，PM)是当代一种先进的管理思想和方法。20世纪70年代美国管理学家AubreyDaniels提出“绩效管理”这一概念后，

6、人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。绩效管理90年代传入中国，以其完善的体系框架、优美的业务流程和持续改进的良性循环深受管理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被管理学家誉为管理者的“圣经”。绩效管理30多年来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，

7、最终实现企业战略目标，现已在全世界500强企业中广泛应用。但是，绩效管理在我国“水土不服”，发展缓慢，需要长时期探索、改进与完善。国外医院绩效管理实施体系：在美国衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更看综合指标。财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比）；运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例）；临床指标（诊断符合率、治愈率、死亡率、并发症率）。英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用关键绩效指标KPI）法，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的

8、关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支