2011cpa战略风险考点

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1、第一章，战略与战略管理主要是5P模型，明茨伯格的第二章．战略分析-外部环境宏观PEST环境，行业环境，经营环境与竞争优势环境，国际化经营1，宏观PEST环境，主要是政治，经济，文化，社会，技术。2，行业环境分析第一，行业生命周期，起步期，成长期，成熟期，衰退期第二，波特物五力模型，包括，供应商，购买商，本行业竞争者，潜在进入者（新进入者），替代产品第三，经营环境与竞争优势环境分析，一般要通过市场分析，融资来源，劳动力市场状况来考察企业的经营环境和竞争优势分析，市场分析主要包括竞争对手分析，竞争性低微，了解消费者，其中，消费细分里面涉及人口，地理，应用，心里，品牌忠诚度，生

2、活形态，购买特性等3，国际商业环境和国际化经营概念第一，钻石模型。主要有有利因素状况，钻石条件，相关和支持性行业的存在，企业战略、结构和同业竞争状况。第二，国际贸易生命周期。就是在产品在本国进入了衰退期以后，需要考虑出口。第二章，战略分析---没不资源，能力与核心竞争力。第五章，战略实施一，流程图战略实施，战略分析，战略制定二，组织结构的类型1，创业型组织结构特点，适合中小型企业，依赖员工的个人能力。2，职能制组织结构，总经理-主管-生产经理，财务经理等。适合单一业务企业。优点，第一，能够实现规模经济，第二，会提升升入的只能技能第三，工作效率得到提高第四，董事便于监控各个

3、部门缺点，第一，在协调不同只能时可能出现问题，第二，难以确定各项产品产生的盈亏第三，导致职能间发生冲突，各自为政第四放慢决策反应速度。3，事业部结构，因为公司的产品线增加，公司监管能力不够。有可能是根据品牌建立新的事业部，也有可能是根据产品建立新的事业部，还可以根据品牌设立事业部。区域事业部结构，优点，第一，在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策，第二，能够削减成本费用，第三，有利于海外经营企业适应各种变化。缺点：第一，管理成本的重复，第二，难以处理跨区域事情。产品或者品牌事业部，拥有许多产品线。优点，第一，通过产品或者品牌经理，协调不同职能活动的工作。第二，有助

4、于企业实现差异化。第三，易于出售或者关闭经营不善的事业部。缺点，第一，各个事业部会为了争夺资源而产生摩擦。第二，各个不同事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。第三，若产品事业部数量较大，难以协调。第四，若产品事业部较大，公司高层缺乏整体观念。客户细分或者市场细分事业部结构。通常和销售部的销售工作相关，批销企业和分销企业也可能采取这种结构M型企业组织结构（多部门结构）主要是针对集权和放权之间。优点，第一便于企业持续成长。第二，CEO有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置，第三，职权被下放到事业部，在事业部内部再次下放。第四，能够积极的在事业部内部进行绩效考核。

5、缺点。管理困难，并且带有主观性。第二，在事业部之间存在竞争和摩擦。第三，当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或者产品是，确定转移价格也会产生冲突。1，战略业务单位组织结构SBU成立SBU的原因，规模大，多元化企业。根据不同业务不同产品划分不同事业部。优点，第一，降低了公司总部的控制跨度。第二，由于跨度减少，导致总部信息压力过度的情况。第三，具有类似实名，产品，市场或者技术的事业部之间能够更好的协调。第四，易于监控每个单位的绩效缺点，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远，第二，各个SBU之间可能会竞争和产生摩擦2，矩阵制组织结构具有两个或者多个命令通道的结构，说白了就是员

6、工既要听命于原来的领导，又要听命于新成立的临时项目小组的领导。适用情况：非常复杂的项目控制问题。例如软件部门或者建筑公司优点第一，项目经理和项目关系比较紧密，和项目绩效挂钩，工作动力大。第二，能够避免智能型结构对产品和市场的灌注不足。第三，能够做出更有质量的决策。第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专业技术的相互交融。第五，双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关注自身业务范围。缺点第一，可能导致权力划分不清晰，并在只能工作和项目工作之间产生冲突。第二，双重权利容易使管理者之间产生冲突。第三，管理者不太能够接受，觉得自己的权利被争夺。第四，不同项目之间的

7、协调会增加财务成本和时间成本，从而导致决策时间过长1，H型结构主要对下属企业拥有控制权，但是一般情况不参与下属公司的经营决策。分为两种，一种是纯粹控股公司，主要是通过资本运作的方式控制下属子公司。混合型控股公司，本身也有一定的实体业务。适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争。主要特点，业务单元自主性强，企业无需承担高昂管理费业务单元能够自负盈亏并且能够从母公司获得比较便宜的投资成本控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也容易撤销对个别企业的投资。2，多国企业的组织结构类型保持本土结构，母公司一定在本国，通过