绩效管理理论与实务--培训课件

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1、1绩效管理理论与实务——提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值绩效管理是战略执行的重要手段1、使命、愿景、价值观2、战略分析3、战略制定制定战略1、战略地图及主题2、衡量指标及目标值3、行动方案组合4、资金及战略性支出规划战略1、业务单元2、支持单元3、员工组织协同1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算规划运营执行流程行动方案1、运营回顾2、战略回顾监控与学习1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略检验与调整123456绩效管理2绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必

2、须认识到以下三个非常重要的事实：管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程事实一经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要事实二经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么事实三经理的唯一价值在于帮助员工成长唐僧师徒的故事绩效管理3目录前言绩效管理的定位第一部分绩效管理理论综述第二部分绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进第三部分绩效考核结果应用第四部分绩效面谈技巧4什么是绩效管理■绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，

3、并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。■绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。主管员工沟通讨论辅导培训5绩效管理不是什么？■要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的

4、认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；■它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。6绩效管理的不同观点管理会计观点营运管理观点人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大7绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现员

5、工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性考核目的在于激发员工工作努力组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致努力方向与组织目标的一致性组织绩效大幅度提高组织绩效无明显变化组织绩效有所提高组织绩效降低高低员工工作努力程度企业成功高低8绩效考核绩效管理注重过去注重未来绩效=对个人的总体感觉绩效=附加值（结果+行为）评估等级绩效目标凭个人判断去衡量以结果做衡量评价表价值创造的过程填写大量表格与企业目标相结合人力资源部为主直线经理为主人力资源程序管理程序点状的持续循环的管理单向从上到下员工的参与用于分配奖金

6、或利润有较大的调节作用绩效管理==绩效考核？绩效管理与绩效考核的区别9各级人员在绩效管理中的角色10绩效管理中常见的问题老鼠偷油、矿山11目录前言绩效管理的定位第一部分绩效管理理论综述第二部分绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进第三部分绩效考核结果应用第四部分绩效面谈技巧12绩效管理的流程活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始P:绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A:绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指

7、导。时间：整个绩效期间D:绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:绩效考核与面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用公司目标分解前期中期后期13绩效计划阶段的工作步骤一澄清责任步骤二沟通公司和部门的工作重点步骤三设定员工的工作目标步骤四与员工达成一致14首先，确定岗位职责步骤一根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的展望与员工确认

8、岗位职责，并得到双方的签字认可15然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？员工要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？步骤二、三16最终，与员工达成一致步骤四概述部门和自己的主要任务对员工的期望倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所