高级人才应如何领导

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1、高级人才应如何领导随着企业间竞争日益激烈,越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。那么,对于企业来讲,谁是关键人才?不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同,同一个企业在发展阶段,定义的核心人才也不一定相同,如何鉴别关键人才?是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力?当我们了解了谁是关键人才之后,我们又面临如何培养这些关键人才,怎样留住这些人才的问题。在此,我们特别整理出饶俊先生和白艳女士的亲身讲述,以鉴企业人才梯队建设实践。饶俊话高潜力人才管理人才梯队建设,对很多企业来讲就像一个烫手的山芋,想做却不知道该从何

2、做起,特别是民营企业。其实民企的老板们很重视人才,他们最大的痛苦就是缺乏人才、对于人才培养还没有形成一个系统的体系。那么,对于民营企业来说,如何评估、培养、留住人才?饶俊先生的高潜力人才培养,乃是其公司最新实践。先评估怎么筛选人才,如何鉴别人才?对于各部门的主管而言,是个有难度的事,因为他们未必都能评估准确谁是部门未来有发展前景的人。这时候,需要人力资源部先给各部门主管进行系统培训,帮助他们分析员工各项指标。我们公司的做法,将人才分为三类:(如下图,)其一是高潜力人才,其工作表现、业绩都非常好,可能在未来三到五年,他们便能发展成区域公司的副总裁;其二是在

3、某一个专业方面做得非常优秀,可能是部门或地区专家型人才,这些人管理能力可能相对欠缺,但专业能力很强,他们的占比相对较多;再次是工作业绩欠佳的部分员工,他们基本上属于不太合格成员,但并不一定要淘汰,末位淘汰制需要很多系统的东西,使用要谨慎。这便形成一张人才评估样本,据此,主管就会对人才培养方向有深入的认识。后培养区分出来高潜质人才,接下来要面临的问题是,如何培养这些人才呢?按照我们的经验,首先是公司对员工进行职业发展的指导规划,如针对管理型人才,路径是助理、专员——主管——经理——高级经理——总监,针对技术型人才则是专业助理——助理工程师——工程师——高级

4、工程师——资深工程师这样的发展通道。在访谈过程中我们发现,员工自身其实很迷茫,他们并不知道达到不同级别所需的条件,也不明白自己的发展方向。在这个启发之下,我们对所有级别、所有职位都有认证资格要求,当员工具备相关经验,就会对自己有一个定位,从而有一个明晰的发展之路。所以这个过程中,管理部门应明确各级别、各岗位的任职资格,尤其是还是有一个认证资格,并向员工公布不同级别晋升的条件。针对高潜力人才,我们要做的第一步,是跟各部门主管沟通交流,确定高潜力人才的名单。在这个交流中总结出一个比较详细的表格,比如某部门经理的优势、弱势,让大家都了解。第二步是跟共同认定的高

5、潜力发展人才交谈,了解他工作的感受、自认为的优势、劣势,未来想获得的培训,然后让他知道自己是被作为核心人才来培养了,至于未来的发展不应该明确那么多,也即这种透明度是需要掌握分寸的,因为要考虑其他员工的感受。第三步是根据员工的需求、主管对他们的评价以及培养目标,开设有针对性的培训课程,如领导力、工作技能和个体培训等。为此,我们计划跟美国的一些大学合作,把挑选出的人才送去学习,请一些知名的教授、专家讲课。另外,对其中的高潜力人才,会根据员工特点,制定有针对性的员工轮岗计划或安排其承担一些项目工作,轮岗计划如提供部门内轮岗、跨部门轮岗或区域公司轮岗等。相对而言

6、,专业类的轮岗比管理类的轮岗难度要大,如何轮岗值得思考的问题。项目工作是如承担管工程、管事物、管人事这些项目负责人做的工作。此外是一些配套工作,如安排他们跟高层沟通,使其多了解老板的想法;向一些标杆企业学习、参观;挑选一些合适的导师指引。当然,员工的发展不能光靠公司去推,要形成一种机制,让大家去努力实现目标,自觉地去追求、争取。至于做好继任者工作,也是高官的职责。可以作为继任者的人一定是在高潜力发展的人,对于继任者的培训针对性会更强。人才保留小提示继职业发展规划指导后,对高潜力人才还要打通绩效管理理念。我们会把公司目标分解成公司、部门、个人三个层级的目标

7、,绩效奖励和惩罚制度,也会分解成个人和部门目标。为此,我们可以指定目标责任书,如将某一个部门的目标分财务、事务、客户、运营等几大类,然后根据不同的标准积分计算,其中,数据的来源等事先都会明确,各自的部门是否达标都是客观的,其他部门可以据此决定是否认可。至于个人目标,会根据个人的权重、目标来设定。我们公司有一个特色:奖金是一开始就知道的,因为这个“饼”有多大比较容易预测。我们的薪酬政策是略高于市场薪酬定位,形成稍高的固定工资+较高浮动工资的结构,不过,现在房地产行业竞争激烈,人才流失比较多,固定工资这块也做了一些调整。福利方面,提供与行业水平相近或优于行业

8、水平的福利保障,鼓励员工长期服务。简单而言,激励手段囊括了发奖金、调薪、晋升、给

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