华为人力资源相关介绍V

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1、华为人力资源相关介绍于博2010年3月2日1第一部分华为组织架构略图(财务系统在组织架构中的位置）第二部分华为任职资格及考评办法实务1、任职级别层次说明2、任职资格体系及模型3、任职级别调整4、实操中一些误区5、绩效考评目录2华为集团架构略图董事长提名委员会财务委员会审计委员会**委员会……董秘董事会华为总裁执行管理委员会战略与Marketing…国内…欧洲片区网络财经拉美片区…无线公司党委市场体系(首席销售官)薪酬委员会交付体系(首席运营官)研发体系(首席技术官)（首席科学家）财经体系(首席财务官)人力资源(

2、首席人力资源官)区域财经账务销资内审预算税务产品线干部部…欧洲片区（片区总裁）拉美片区（片区总裁）西欧地区部…法国代表处德国代表处东欧地区部……干部部区域财经市场交付财务人力资源…网络产品线（产品线总裁）无线产品线（产品线总裁）…中研…班加罗尔网络无线网络……无线干部部干部部政策…区域3华为集团架构说明公司总体组织架构为“三维矩阵式”；若考虑人力资源的独特性，实际为“四维矩阵式”。1、X轴：行业管理维度（黄色）；2、Y轴：产品线维度（蓝色），类似于福田的SBU；3、Z轴：区域维度（茶色）；4、R轴：人力资源（红

3、色）。“执行管理委员会”(ExecutiveManagementTeam)是华为最高决策团队，目前的组成成员为：任正非（华为总裁）、孙亚芳（董事长）及其他七名成员组成。财务工作日常业务的最高决策团队为各“财务委员会”，成员多由四名EMT成员及华为CFO共五人组成。财务委员会每月举行一次例会。财务部门保持高度的集权性，其一端连着海外，另一端连着产品线，是政策制定、审批、监控部门。国内除总部外，其余省市基本没有财务人员，实现账务高度集中及共享；海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表（总经理）汇报。为什么可以实现

4、高度共享（集中）？1、IT化：ERP、报销2、核算多维度，COA：**。****。********。********。*******。****区域。公司。部门。科目。产品。关联交易4第一部分华为组织架构略图(财务系统在组织架构中的位置）第二部分华为任职资格及考评办法实务1、任职级别层次说明2、任职资格体系及模型3、任职级别调整4、实操中一些误区5、绩效考评目录5华为任职级别说明1级0级2级3级4级5级6级7级8级预备级，新员工转正后，一年内为此级别，即无级别。基础级，绝大部分员工属于此类骨干级，绝大部分业务骨干

5、及中基层管理者属于此类专家级，绝大部分专家或高级管理者属于此类高级专家，限市场及研发体系，人数聊聊无几，为华为做出突出贡献的专家及管理者设置晋级1级0级2级3级4级5级6级研发、市场财务体系绝大多数岗位ABCDABCD晋级升等升等2级3级4级5级6级1级0级2级3级4级5级如：税务、财经综合岗位如：档案管理岗位管理者的岗位是有限的；但是每个人都有自己的职业通道的出口！6任职资格体系基本条件否决项资格标准从业经验现职状况学历、语言品德绩效情况行为标准必备知识素质标准要素要素行为标准必备知识考题任职资格模型单元1单

6、元2单元n……任职资格体系7任职资格标准举例标准名称财经类财经综合任职资格标准标准定义是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理等工作。标准适用范围海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位标准级别本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专业类别认证

7、。标准结构包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数值标准为标准的核心内容。8任职资格标准举例（续）——角色定义角色定义：各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别角色描述二级掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识；在高级别任职者有限度的指导下，可承担某项或多项财经业务职责，可负责小型机构的财务管理工作；具备一定的风险意识，对工作中的问题能够进行准确定位和汇报。

8、三级熟练掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识并能运用这些知识解决工作中出现的问题；可独立承担小型机构（年收入5千万美元以下）的财务管理工作；面临突发事件或新业务时能够做出合理的判断并在高级别任职者的指导下妥善应对；具备较好的风险意识，能够实施基本财务监控，预防风险的产生。四级熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，了解金融、贸易、经济等相关知识，能运用这些知识