关于强化法人集中管控的若干措施

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1、关于强化法人集中管控的若干措施的汇报集团公司：公司在去年上半年“规范业务基础工作、再造项目管理流程”、下半年“加强施工成本管理、做实队级核算控制”的基础上，今年，对新上场的黔恩公路、进京通道、盐红高速和六盘山隧道项目则加强了开工前的策划、指导和监督，分别由公司领导带领相关职能部门，重点对项目资源实行重点管控，对关键环节实行集中管理，为公司推行法人集中管控工作奠定了基础。在8月13-14日召开的公司半年工作会上，传达学习了集团公司推行“法人管项目”和“管理提升活动”的重要内容，集中宣扬了“法人管项目”和“四个集中”的精神实质，两位公司主管还分别主持召开了

2、铁路项目和公路、市政项目管理工作座谈会，就落实好法人管项目、成本管理和财务管理等工作进行了热烈讨论。8月16日，公司主管又委托分管领导组织成本、财务、物资、设备、工程、经营、企划、办公室等相关部室，重点围绕“法人管项目”这个中心和“四个集中”的着力点，研究强化法人集中管控的具体措施；公司主管领导近期还将召开专题会议，重新梳理公司现有的与项目管理有关的规章制度，专题研究落实“法人管项目”的具体措施，组成专门的组织机构，并将措施形成红头文件下发执行。现将我公司拟定的强化法人集中管控的措施整理汇报如下：一、建立健全施工合同交底制度1、由经营部负责合同交底。在

3、接到中标通知书7日内，由公司主管领导或分管领导组织经营部的商务、报价和施组编制负责人进行合同交底，公司领导、机关相关业务部门和该项目经理、项目总工等参加。2、合同交底的内容：中标项目基本概况、利润点、潜亏点、变更索赔的方向、材料单价、成本预估和工程施工的重难点等。有关书面资料移交给成本部。83、由经营部负责把中标项目的招标文件、中标通知书、合同文件、补充合同原件以及初始合同评审资料移交给公司档案室统一保存管理，必须退回图纸原件的报复印件留存。二、项目的前期策划1、加强组织领导。项目开工前，公司主管领导或分管领导亲自上手，组织机关相关职能部门人员，必要时

4、还可以从公司其他同类项目抽调实践经验丰富的人员，组成专家组，进驻现场办公。制定施工方案，配置生产要素，确定安全、质量、工期、成本、效益、信誉等各项管控指标。2、严密施工组织设计。具体做到“八项锁定”，即：⑴锁定项目部的组织机构、人员配置情况；⑵锁定项目施工所需机械设备的种类和数量；⑶锁定项目施工所需的材料的来源、运输方式和运距；⑷锁定需要上场的内部队伍和外部劳务队伍的数量，并对他们的工作内容进行初步安排布置；⑸锁定项目部住地的平面布置；⑹锁定大、小临时设施的工程量；⑺锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施和必要投入；⑻锁定项目部的主要施工

5、方案并对施工方案进行优化。3、优化资源配置。在施工组织设计确定了人、材、机的数量后，编制具体的资源需求量计划，公司根据拥有的资源情况，安排供应计划。4、变更索赔策划。公司主管和项目经理是全公司和本项目变更索赔工作的第一责任人，变更索赔领导小组负责项目变更索赔的前期策划。⑴投标资料的全面交底：项目中标以后，根据公司合同交底会情况，进一步将该工程的投标情况、设计人的意图、报价决策过程、存在的利润点及潜亏点情况等方面，向项目部全体人员进行全面交底，使上场人员能够快速的了解工程项目招投标情况，在施工过程能够抓住要点，把投标时埋下的伏笔变成现实。⑵8技术专家指导

6、：公司将根据项目特点，组织相应的专家及时去现场进行指导。一是督促项目部建立健全变更索赔组织机构；二是指导项目部研究合同文件，做好变更索赔工作的规划和设计，主要是明确变更索赔方向、找准变更的切入点、列出变更索赔的项目和理由、制定变更索赔的风险应急预案；三是帮助项目部做好补充合同签订前补充条款起草和工程量清单的修订工作。⑶分析工程量清单报价：由公司成本部会同项目部人员，首先全面分析工程量清单的各项目单价，特别是对不平衡报价的分析，把清单报价与现场实际工程成本之间的差异找出来，看哪些项目利润高，哪些项目利润低，哪些项目亏损。其次在分析清单的基础上结合合同计量

7、规则，确定变更索赔的方向。再次对亏损项目通过变更采用新技术、新材料，争取补充单价，重新报价的机会。5、确定创效目标。依据实施性施工组织设计，由公司成本部牵头组织相关人员完成对该项目的成本测算与效益评估，并形成项目评估报告，经公司主管领导审查和项目主管签字后，锁定项目创效目标。6、签订项目管理目标责任书。在完成上述工作的基础上，公司与项目部签订该项目管理目标责任书，以落实对安全、质量、工期、成本、效益、信誉等各项管理目标的总体预控。三、项目人员统一管理1、按照德才兼备、求真务实、有强烈事业心、责任心、懂管理、善决策、会协调的标准，经公司相关会议集中研究，

8、选配项目经理和项目党组织书记，杜绝因选人不当带来的各种损失。2、项目经理具有对项目其他人员的推