调查管理诊断报告战略部分

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1、华光诊断报告（战略部分）华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段1960－1980年1980－2000年2000－2003年计划经济“军转民”“主辅分离”70年代末，军品生产的高峰期文革期间发展陷入停滞大军工体系下的专业分工，保证军品试制与开发的任务市场摸索，前十年发展缓慢电脑刺绣机研发成功企业快速增长确定未来战略目标分离改制，军民分立专注军品的科研试制与生产40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才1960－1980年1980－2000年2000－2003年计划经济“军转民”“主辅分离”轰炸机稳瞄仪直升机稳瞄仪照相机电脑刺绣机D07誊影仪……D0

2、5Z10但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险－国家军事战略方向调整－武器装备向高新技术发展－国防科技工业体制改革，引入“四个”机制－军事工业面临结构性调整－新的武器装备采购条例－－主辅分离，分立改制－现有竞争对手具备较强的研究开发能力－潜在的竞争对手－军品的研发、生产能力非常落后－核心能力（生产制造）逐渐削弱－优质资产流失－生产设备陈旧－核心人才不足－企业负担沉重压力未来发展的风险宏观环境行业环境内部资源随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整我国军事战略由过去的“全面备战”转向为“积极防御”。当代战争形式向局部、高新技术战争转

3、变。新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观：－自成体系、自我封闭、分工过细、军民分工－传统产品生产能力过剩－高新技术武器装备生产研发能力不足－沉重的债务和人员负担军品生产“社会合作”的模式引入四个机制宏观随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性集团公司：建立社会分工合作体系增强高新技术武器研发生产能力主辅分立，分立改制全行业脱贫减员减负行业竞争对手：潜在竞争对手面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对20多年来专注于民

4、品的生产，军品的研发、生产能力非常落后；核心能力（生产制造）逐渐削弱主辅分离，优质资产流失生产设备陈旧核心人才不足企业负担沉重内部外部环境的变化，一方面为华光带来了新的机遇，另一方面也带来了严峻的挑战机遇国家加强对高新技术武器装备的研发和生产兵器工业集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心武器装备采购制度的改革可预期的未来，大批量高附加值武器装备的需求。挑战武器装备采购制度改革竞争对手（航天、航空、船总）潜在对手（未来民营的介入）技术发展带来的竞争压力不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险外部环境：－政策－行业－竞争－技术内部资源：－科研能

5、力－生产能力－人才－风险为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层提出了明确的公司战略目标高新技术武器装备远景具有核心竞争力的高新技术企业业务范围核心价值确认总体经营目标核心价值实现手段确定战略实施阶段系统集成加工制造科研开发科技创新机制创新管理创新分立改制三步走2003年2004-2005年2005-2010年2003年军品规模3个亿；2005年军品规模6个亿。但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性公司整体发展战略业务战略远景业务范围核心价值确认总体经营目标A...核心价值实现步骤确定战略实施阶段研究开发,人力资源,生产制造

6、……职能发展战略A...A.........缺失公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和价值实现系统的构建例：各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据战略规划和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划各阶段主要工作内容：学习并宣贯战略规划提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开

7、部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体措施和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭管理队伍建设的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算XX部门年度规划要点5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析7、推进计划8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入