经典实用管理培训课件绩效面谈技巧

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1、绩效面谈技巧目录什么是绩效面谈1绩效面谈前的准备2绩效面谈3案例分享4又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。绩效面谈的定义绩效面谈的要求1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。一、什么

2、是绩效面谈在绩效反馈与面谈中，做什么？第一步对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为第二步征求员工意见，倾听其对行为的解释第三步表扬良好的行为并巩固员工行为第四步纠正不佳的行为，提出改进计划绩效改进与提升部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子影响绩效面谈的几大障碍员工不清楚自己的业绩表现到底如何员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会现状分析导致1.审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面

3、谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。绩效面谈中容易出现的五种角色面谈时间特定时间，大约1-

4、1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；二、绩效面谈前的准备小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；面谈地点面谈资料《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）；各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果；数据来源统计部门提供的数据；已填写了部分内容的《绩效面谈表》；上年度工作总结、下年度工作计划；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）；……环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm

5、为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；三、绩效面谈1面谈氛围的营造营造轻松氛围（3分钟）提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价…………三、绩效面谈2面谈开始的沟通话题（5分钟）汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪

6、里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？三、绩效面谈3面谈中的问题清单（40分钟-50分钟）10分钟-15分钟20分钟左右10分钟-15分钟提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为，胜任能力评估为，晋升潜能评估为。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候

7、进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向提出。（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。三、绩效面谈4面谈结束前（10分钟-15分钟）提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。绩效面谈表被考核人部门记录人绩效考核周期绩效得分绩效等级面谈时间年月日时——时面谈地点工作业绩及优点：需改进的方向：下阶段工作目标与要求：结果评估优良好尚可欠佳不佳1．目前整体工作表现2．与过去比较进步程度3．未来发展A．胜任现职B．晋升潜力直线经理意见直线经理签名被考核人签名间接上级意见间接上级签名及日期直线经理签名及日期被考核人签名及日期人力

8、资源部面谈记录HR签名及日期被考核人签名绩效面谈效果的自我评估1．面谈中，是否受