如何战胜强大的竞争对手

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1、如何战胜强大的竞争对手山东正泰希尔专用汽车有限公司郭春波2010年9月在一个行业的发展，需要评估行业的价值量和格局，这是自身发展的前提。如果你无法做出评估，那你拿什么去赢得对手的尊重。竞争是不可怕的，可怕的是比较后找不到自己的优势。清楚了自己，明白了对方，就能赢得对手的尊重。一家独大是当前的行业发展现状的视野下，不怎么流行了，您也别想一手遮天，这在市场能有点调控下的今天是多么的难。所以，以这点来判断，因对方的快猛发展动摇自己的内心是不对的。　　要想“战胜”对手，赢得行业地位，首先的是信念，你别管能不能打过对方，您首先得有信心，这是基础，这是获得可能性的土壤。共产党PK国民党共产党是如

2、何打败国民党的一、国民党内部派系林立，军令不一。二、得外力之助（苏联）。三、自己的努力！树立信心、统一思想、战术得法！四、激活了中国历史的一个常数：土地和农民五、两个偶然因素：抗日战争和得到东北思考12个问题如果你想从你竞争对手手里挖过来一个他已经牢牢掌握的客户，你需要问问自己以下12个问题：1.这位客户已经和谁过了？2.你的竞争对手给这位客户卖出了什么东西？3.你的竞争对手给这位客户提供了什么价值？4.客户眼里的竞争对手有什么优势和劣势？5.你的竞争对手提供的服务，客户的满意度如何？6.这位客户对竞争对手的交付产品的质量是如何看待的？7.哪些有权决定或者影响决定的人，在支持你的竞争对

3、手？8.你的竞争对手的盟友是谁？9.谁在反对你的竞争对手？10.这位客户对他们关系的感受如何？11.这位客户对竞争对手的销售代表感觉如何？12.我们如何作比较？一旦你收集齐备这些问题的答案，你就可以开始着手启动一个竞争计划了。如果你不能回答以上这些问题，你很有可能正在浪费自己的时间——除非你愿意启动一个至死方休的价格战。策略：1、短时间内我们不可能超越对手或者不可能比竞争对手做得更强大，这就需要我们找到他们的“软肋”。2、对手怕什么，我们就做什么，这样的竞争才有可能成功。用速度冲击其规模。用渠道阻击品牌。用性价比攻击其附加值用战略机遇弥补资源不足3、集中优势，各个击破。区域市场建立的初

4、始阶段，企业应本着"量力而行，同步跟进"的原则，集中全部资源，发挥整体优势，全力以赴，各个击破，切忌"一个鸡蛋放在十个篮子里"，速战速决，毕其功于一役，万不可做"杂生饭"。4、避实就虚，攻其不备。企业应充分考虑所选区域市场的竞争状况，审时度势，伺机而动。如该市场区城的最大份额己为竞争对手占据，要么放弃该地另辟新区，要么寻找对手忽略的细分市场或营销薄弱点切入，步步逼近，直到争得一席之地，一定份额。5、固守本土，精耕细作。可在拓市之初先吃掉“窝边草”并在一定时期内在本地市场这一亩三分地上精耕细作，将其做足、做强、做出特色，待综合实力增强再寻机外拓。不要迷信那些所谓的宏大目标和百年远景。举一

5、个例子，你制订了一个年度目标，第1个月阶段性任务没完成，第2个月阶段性任务没有完成……第11个月阶段性任务还是没有完成，那么，你把所有的希望都寄托在第12个月现实吗？长远目标是以短期目标的实现为基础的，没有把短期的利益拿到手，而去空谈那些长远目标是没有意义的。6、专业、专业、更专业！（专业知识）提高、提高、再提高！（谈判技巧）认真！吃大苦耐大劳！毛主席于1957年11月17日，莫斯科大学，面对数千名中国留苏学生和实习生，提出了“世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真”的名言。敬业7、用CRM战胜对手什么是核心竞争力，海尔集团CEO张瑞敏先生认为：“核心技术不等于核心竞争能力。Inter

6、生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。Inter获取Dell资源，Dell直接获取市场。抓住供应链来满足需求不是核心能力。波音有核心能力，但最核心的部件是引擎发动机，来自GE。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。”我十分认同这一观点，我认为，现代企业的核心竞争力就是争取新客户、维护老客户、增加客户利润贡献度的能力，而不仅是技术能力、生产能力，尽管这两者十分重要。随着竞争的日益激烈，企业的产品和服务日益同质化。谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系、扩展自己的客

7、户渠道、提供最及时、最优秀的客户服务，谁就能立于不败之地。CRM定义CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。事实上，对于一个企业来说，真正给企业带来丰厚利润的顾客只占所有顾客中的20%，他们是企业的最佳顾客，赢利率是最高的，对这些顾客，企业应该提供特别的服务、折扣或奖励，并要保持足够的警惕，因为竞争对手也是瞄准这些顾客发动竞争攻击的。然而绝大多数的企业的顾客战略只是获取顾客，很少花精