集团管控的三个路径

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1、集团管控的三个路径无论是集团资源优化配置还是产业供应链优化，大型集团企业管控模式从粗放式向经营型管控模式的变革，都是为了支撑集团企业能够持续成长，在不断变化的市场环境中找到创新的业务模式，形成差异化竞争优势。   作为中国装备制造业最大的企业集团之一，上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）已经从一家传统的电气、电站设备制造商，成功转型为工程成套型服务提供者。在这背后，除市场因素的驱动外，更重要的是集团管控模式的变化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺业务，为其提供强有力的支撑和驱动。   以上海

2、电气集团为代表，中国许多大型集团型企业对下属企业的管控模式，正在由行政管控模式向业务经营管控转型。   业务驱动管控转型   成立于2004年3月的上海电气，由上海锅炉厂、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂等几家老牌国有大型企业联合组建而成，目前拥有新能源、工业装备、工程制造和高效清洁能源4大业务板块、数10家子公司。早期，上海电气集团总部对下属公司的管控仅限于干部任免和财务管控，下达财务指标、派驻财务总监、进行财务报表合并等。   传统的行政链式的管理一般是通过办公室下发红头文件来部署。这种方式，一方面不能

3、确保下属公司对集团总部战略目标的落地执行；另一方面，集团管理层也不能清晰地掌握下属公司的业务数据，不便于业务链条之间的工作协同。   比如，集团在接到一个发电设备订单后，会把任务分解到汽轮机、发电机等各个工厂，但各个厂的排产计划随时都在发生变化，如果其中一个工厂出现故障，不能按计划装机，都会降低整个集团的整体工作效率，并占用大规模的资金。   与上海电气颇为相似，中国铝业公司（以下简称“中铝”）也是一家先有子公司，再有总公司的大型企业集团。近年来，中铝做了大量收购、兼并工作，目前旗下拥有28家一级子公司、

4、上百家二级子公司。2010年，中铝对主业进行了调整，形成了铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外和贸易7大业务板块，未来还将成立一个新的金融板块。   从原来单一的铝企业向多金属业态的矿业公司转型，中铝意在增强集团公司的抗风险能力，同时将业务触角伸向更广阔的国际市场。然而，想要快速将新并购公司的优质资源纳入集团，整合集团下所有的优势力量，进而转向全球资源富集地区寻找资源，降低整体运营成本，仅靠以往从财务层面对下属公司进行审计和管控是远远不够的。   这似乎也是中国大型能源企业目前所面临的普遍问题。

5、位列世界500强的神华集团有限责任公司（以下简称“神华集团”）是中国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界最大的煤炭经销商，旗下子公司横跨电力、铁路、港口、航运、煤化工等多个行业。   集团下二级子公司的信息化程度都较高，但子公司与集团公司两级之间除了投资和行政关系外，大部分并没有常态业务化的商品、资金和人员要素的流动。另外，作为多板块相关、多元化业务的集团公司，神华集团的二级子公司之间虽然业务往来频繁，但没有形成信息汇总，如船队、港口和煤炭生产等业务分属不同公司，业务往来时信息传递成本并没有因为同属一

6、家集团而占据优势。要实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享，意味着神华集团对下属子公司必须由以前战略型管控向经营型管控模式转变。   无论是集团资源优化配置还是产业供应链优化，大型集团企业管控模式从粗放式向经营型管控模式的变革，都是为了支撑集团企业能够持续成长，在不断变化的市场环境中找到创新的业务模式，形成差异化竞争优势。鲁商集团管控的“三股劲”   “在动荡、变革的市场环境中，集团型企业要能够在市场上纵横驰骋，需要业务像野马一样往前冲，但仅有‘野马’还不够，还需要一

7、根好的缰绳去驾驭。”在2011年上海CIO沙龙会上，IBM研发中心物流管理方案实验室资深经理、首席顾问陶晓峰博士形象地说。他认为，大型企业进行集团化管控，需要一条由三股力量拧成的缰绳——固化业务流程、优化资产、整合运营。   山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）就是在这样一条IT“缰绳”驾驭下，持续成长的优秀企业。成立于1992年的鲁商集团，产业链涉足现代零售、制药、房地产、酒店、传媒、教育、矿业、投资等多个行业。仅现代零售业务一年就实现销售收入245亿元，涵盖高档百货、购物广场、便民超市、现代

8、家居、物流中心、专业公司等多种业态，拥有90多家大型门店和140多家便民连锁超市。   这样一个体系庞大的“巨无霸”企业，通过搭建企业信息门户、知识管理平台，以及流程整合平台，实现了业务流程与任务协同、知识管理的整合；同时，通过企业门户的流程引擎，让业务流程与任务、知识管理产生紧密的协同，从而实现了更加高效、精细化的集团管控。   鲁商集团的集团管控路径并非一开始就如此清晰和高效。与许多大型集团企业一样，鲁商集团IT系统随着业